Cinc anti-patrons de lideratge comuns

tipus d’estils de lideratge / estils de gestió que cal evitar

Pixabay

Introducció

Si sou líders en la indústria del programari, potser us atureu de tant en tant per preguntar-vos si sou bons. Si no, us animaria a començar. És possible que de petit us hagin etiquetat com a líder natural. Algunes persones pensen que poden detectar "líders naturals" de la mateixa manera que es pot veure un corredor natural o un nedador natural. Malauradament, ser un bon líder és molt més complicat que això: requereix esforç i intencionalitat. En particular, els bons líders avaluen els seus errors perquè puguin aprendre d’ells.

Tots cometem errors. Des del meu punt de vista, el fracàs és menys sobre els errors que cometem i sobre la nostra incapacitat per aprendre d’ells. Però no seria encara millor si poguéssim aprendre dels errors dels que ens envolten? Amb aquest objectiu, donem una ullada a alguns antipatrons de lideratge comuns, o exemples del que no s’ha de fer. Espero que trobeu una pepita o dues útils mentre caminem pel camí.

Anti-Patró # 1: Zeus

Coneix Zeus. Li agrada mantenir la distància i evitar embrutar-se les mans, fins i tot quan l’equip té dificultats. La responsabilitat de l'equip és lliurar a temps amb bona qualitat sense la seva ajuda. La responsabilitat de Zeus és portar els llamps i utilitzar-los quan sigui necessari. Per als equips que van bé, una mica de distància pot comunicar confiança en la seva capacitat per executar, cosa que és una bona cosa. Però per a Zeus no es tracta de confiança. Es fa poc o cap esforç per esbrinar si els compromisos són raonables o factibles. Zeus sol estar encantat de prendre decisions que afegeixen una complexitat addicional al lliurament, inclòs acceptar un calendari fix abans de definir els requisits. Quan finalment el projecte no s’entrega tal i com s’ha promès, l’equip ha de fer-se responsable.

Girar la cantonada: Zeus és l’anti-patró que veig més sovint. Els bons líders participen activament amb el seu equip, sobretot quan les coses no van bé. Tenen èxit junts i fracassen junts. Sovint Zeus no està prou a prop per detectar problemes amb la dinàmica de l’equip o per saber qui actua i qui no. La majoria dels líders de la indústria del programari hi van arribar després d’anys d’experiència en desenvolupament. Això vol dir que tenen una experiència i una informació valuosa que es poden aprofitar. Com que Zeus manté la seva distància, essencialment roba a l'equip aquesta visió.

És important que els líders actuïn com si tinguessin la pell al joc. Han de col·laborar, fer suggeriments i oferir idees que l’equip tingui la llibertat d’utilitzar o no. La clau de la col·laboració és no sentir-se amenaçat ni prendre-la personalment quan algú no està d’acord amb vosaltres com a líder. L’equip ha de tenir llibertat per fer-ho, o no és col·laboració. Quan un projecte no surt bé, tothom n’ha d’aprendre, inclòs el gestor. Els llamps no són necessaris perquè això passi. Com que esteu compromès, podeu mantenir una conversa post-mortem amb l'equip que és col·laboratiu i no punitiu. Si heu pres decisions que van contribuir al fracàs, n’heu d’assumir la responsabilitat. Deixa clar al començament de la conversa que les teves decisions també són un joc net.El millor i més valuós comentari constructiu que rebreu com a líder probablement provindrà del vostre equip, no dels que teniu per sobre. Aprofiteu-lo i el cel és realment el límit de la vostra carrera.

Anti-Pattern # 2: The Buddy

El gerent de Buddy vol ser amic de tothom. Els amics són grans persones. A tothom els encanta estar al seu voltant, convidar-los a dinar i escoltar-los parlar. Res de tot això és dolent, en realitat. Alguns dels meus gestors preferits eren gestors de Buddy, però hi ha d’haver un equilibri i això pot ser difícil sense intencionalitat. Finalment, l’autoritat del gestor de Buddy es posarà a prova o s’ignorarà completament, perquè algunes persones estan predisposades a fer-se canalla. Simplement començaran a fer el que vulguin, independentment de si el lideratge creu o no l’interès de la companyia. D’altres simplement no interactuen bé amb els altres. El gestor de Buddy mantindrà una xerrada paterna amb la persona per guiar-la suaument pel camí correcte. Quan això no funciona,que fa? Continua intentant-ho? Potser arribaran al final? Com es gestiona això és fonamental perquè la resta de l’equip està mirant. És molt probable que sàpiguen que existeix el problema i esperin desesperadament que algú faci alguna cosa. Els administradors de companys poden evitar naturalment, cosa que suposa un enorme problema a l’hora de dirigir un equip.

Girant la cantonada: els administradors de companys s’han d’assegurar que estan còmodes exercint la seva autoritat quan la situació ho requereixi. Les persones tòxiques de l’equip destruiran l’eficàcia d’un equip. El problema s’ha de resoldre ràpidament perquè l’equip pugui avançar. Sovint, això significa mantenir converses incòmodes o prendre decisions difícils. Un bon líder fa el que cal fer per protegir l’equip i protegir els interessos de l’empresa.

Anti-Pattern # 3: The Freak Control

Els monstres de control creuen sincerament que l’única manera de fer les coses bé és si ho fan ells mateixos. Sovint acabaran modificant o reescrivint el lliurament d'una altra persona abans que es pugui dir que està acabat o canalitzant totes les decisions a través d'elles, fins i tot les menors. Bàsicament són colls d’ampolla. En triar no col·laborar i / o delegar, el monstre del control està frenant el creixement de l'equip. Les oportunitats de tutoria s’ignoren i l’equip no aprèn res. El que és pitjor, el control freak està condemnat a haver de corregir tot allò que anava malament en un altre lloc (potser repetidament) perquè el problema mai no es va abordar amb la persona que va cometre la falta. Els que estan al voltant del monstre de control senten que no són fiables ni valorats, cosa que és molt desmotivador. Com a resultat,la productivitat disminueix dràsticament, ja que la gent sent que els seus esforços tenen molt poc valor.

De vegades, els monstres de control amaguen la seva pròpia debilitat. Potser estan darrere de les últimes tecnologies o metodologies i es trobarien en desavantatge en una conversa que els exigiria defensar la seva posició. Diuen coses com "només confiar en que sé el que estic fent" per evitar una discussió real.

Girant la cantonada: els monstres de control han de col·laborar eficaçment (fins i tot amb persones amb menys experiència). Les bones idees poden venir de qualsevol lloc. De vegades, persones sense experiència amb ulls frescos veuen coses que altres no veuen. També han de recordar la importància de fer tutoria als que l’envolten i resistir la voluntat de fer-ho o solucionar-ho ells mateixos, tret que ho hagin de fer per proporcionar una implementació de referència que faciliti millor el procés d’aprenentatge. La gent tendeix a aprendre millor fent-ho, de manera que és millor no treure-li això.

Anti-Patró # 4: El supervivent

L’objectiu del supervivent és ser la persona més intel·ligent de l’equip i l’última que quedi a l’illa. Tenen molta por de ser desafiats i avaluen constantment les persones per veure si són una amenaça, inclosos els candidats que entrevisten. De vegades fins i tot mentiran als seus superiors sobre les amenaces percebudes amb l’esperança que l’amenaça sigui eliminada. En resum, el seu interès és més important que el de l’empresa. És possible que pugueu detectar un supervivent observant la seva tendència a mantenir converses confidencials sobre altres persones. Tot i que us parlen negativament d’ells, probablement us parlin de la mateixa manera amb una altra persona.

Girant la cantonada: el supervivent ha de relaxar-se i reconèixer que l’oficina no és un programa de televisió real. La seva longevitat es determinarà principalment per la seva capacitat de contribuir a l’empresa i no per la seva capacitat de jugar. En realitat, tractar-lo com un joc probablement escurçarà la seva estada.

A part, una bona pràctica en general és desincentivar les "converses confidencials" sobre altres empleats. Podríeu negar-vos a implicar-vos i dir-los que tractessin directament la persona, però no crec que es tracti de la triangulació que hi ha en joc. Segons la meva experiència, és més eficaç arrossegar ambdues persones a una habitació amb vosaltres i fer-les arribar com a mediador. Si s’han dit mentides, segur que ho descobrirà així. Aquesta experiència pot crear un incentiu perquè els supervivents la mantinguin honesta.

Anti-Pattern # 5: The Bully

És possible que l’assetjador no tingui filtre o que pugui tenir problemes de gestió de la ira. El més important per a l’assetjat és “fer la feina bé” (l’arquitectura adequada, el disseny adequat i la implementació adequada). Realment no importa quants cossos queden a la seva esquerra sempre que s’obri. El fi justifica els mitjans. Creu sincerament que està fent el correcte per a l’empresa. En realitat, aquesta persona és un càncer dins de l’organització. La resta de l’equip probablement ha deixat d’oferir les seves pròpies opinions per por a la reacció que se’ls pugui arribar. Les ressenyes de codis poden resultar especialment doloroses, sobretot si el seu treball és severament criticat al descobert o al seu escriptori. La resposta de l’assetjador a les opinions amb què no està d’acord pot ser condescendent, irrespectuosa o grollera.Potser no s’adona que la seva resposta es percep d’aquesta manera i potser no li importa. Al final, fa les coses correctes i protegeix els interessos de l’empresa. "Si aquesta és la millor idea que Steve pot tenir, probablement no hauria d'estar aquí".

Girant la cantonada: al meu parer, aquesta persona hauria de ser posada en el pla de rendiment i sortir de la porta el més ràpidament possible. Tant se val que siguin productius o intel·ligents. Escombrar un mal comportament sota la catifa només el reforça. Simplement empitjora les coses. Sovint, els assetjadors no poden girar la cantonada, sobretot si són incapaços de reconèixer que han fet alguna cosa malament. Ningú de l’equip no s’ha de considerar indispensable, inclòs el gerent. El més important és protegir i curar l’equip perquè pugui assolir tot el seu potencial.

Conclusió

Aquests antipatrons són exemples reals de líders en la indústria del programari. Cadascun perjudica a la seva manera l'equip i l'empresa. Zeus valora la rendició de comptes, que és una part important de la gestió dels recursos, però l’aprofita d’una manera extrema. Buddy Manager valora les relacions, que és igual d’important. Malauradament, sovint no és capaç de rendir comptes quan la situació ho requereix. El que es necessita desesperadament és l’equilibri. Normalment no és bo inclinar-se fort cap a un costat d’un problema. Tot i que sovint volem que la vida sigui en blanc i negre, el camí correcte sol estar en algun lloc del centre. Tot i que de vegades és necessària la rendició de comptes, el que realment busquem és la influència que requereix confiança. La influència requereix una relació que es pot aprofitar.Si la influència falla, és probable que la rendició de comptes sigui necessària per fer girar les coses.

L’altre fil conductor que veiem en aquests antipatrons és centrar-se en els propis líders: les seves idees, les seves necessitats i les seves capacitats. El supervivent intenta activament protegir-se. Control Freaks i Bullies creuen que són les persones més intel·ligents i que no poden confiar en els que els envolten. Zeus està més interessat a assegurar-se que no li quedi res que ajudar a que el projecte tingui èxit. El gerent de Buddy sembla estar més interessat a evitar molèsties que a protegir els interessos de la companyia. Tots es posen en primer lloc. Els empresaris no haurien de poder esperar que els empleats posin les necessitats de l'empresa per davant de la seva vanitat, comoditat o ansietat? Si l’empresa us ha confiat un equip, maximitzar l’eficàcia de l’equip hauria d’estar a la part superior de la vostra llista de tasques. Si sou líder, sigueu un bon.Tota la resta que us preocupi quedarà al seu lloc si ho feu bé.