Taula de continguts:
L'entorn empresarial global actual és altament competitiu i està centrat en l'estratègia. Obtenir avantatges competitius és fonamental per superar els competidors. Les organitzacions sovint confien en el treball de grups i equips per a tasques que requereixen múltiples habilitats, criteri i experiències (Ulke i Bilgic, 2011).
El treball en equip té la capacitat de proporcionar avantatges competitius a les empreses de moltes maneres. En particular, quan els individus treballen en equip, de vegades produeixen un resultat superior al que es pot esperar de les contribucions individuals. Això es coneix com a sinergia (Sharma, Roychowdhury i Verma, 2009).
A més, se sap que les empreses són capaces d’accelerar les innovacions al mercat mitjançant l’ús d’equips multifuncionals (Tabrizi, 2015). Es reconeix universalment la importància d’un equip eficaç. Com a tal, la característica més buscada en els nous empleats d’una organització és la capacitat de treballar eficaçment com a part d’un equip (Sharma, et al., 2009; Deka i Kashyap, 2014).
Els grups de treball s’han convertit en parts crucials de la manera de fer negocis a les organitzacions (Ulke i Bilgic, 2011). Tot i que s’entén bé la necessitat de crear i crear equips efectius, en un estudi de 95 equips de 25 corporacions líders, es va trobar que gairebé el 75% dels equips multifuncionals són disfuncionals (Tabrizi, 2015).
Les organitzacions tenen raó en dedicar temps i recursos a la formació d'equips, però és evident que s'hauria de centrar la prevenció o la reversió de la disfunció d'equips. En aquest article s’analitzarà una de les causes conegudes de pèrdua de productivitat i disfunció del grup: el paquet social.
Què és el pagament social?
El paquing social, també conegut com a Efecte Ringelmann, és la tendència dels individus a reduir les seves aportacions quan treballen en grup (Clark & Baker, 2011). El concepte va ser descobert per primera vegada el 1913 per l’enginyer francès Max Ringelmann mentre realitzava el seu ara famós experiment de tracció de cordes.
Ringelmann va demanar als participants de l'estudi que estiressin una corda amb tanta força com poguessin individualment. Els participants es van col·locar en grups de dos, tres o vuit i se'ls va demanar que repetissin la tasca com a grup. Es va utilitzar un indicador per mesurar la força de tracció de la corda dels participants. Contràriament a la hipòtesi de Ringelmann, es va trobar que els esforços dels participants eren menors quan treballaven en grup que quan realitzaven la tasca individualment. També es va observar que a mesura que augmentava el nombre de participants del grup, els individus del grup s’exercien menys. La conclusió d’aquesta investigació va ser que els individus funcionen per sota del seu potencial quan treballen amb altres (Mefoh i Nwanosike, 2012).
Des del descobriment inicial de Ringelmann, s’han fet moltes investigacions per confirmar-ne les troballes (George, 1992; Kidwell i Bennett, 1993; etc.). Un estudi realitzat el 1979 sobre individus que aplaudien, cridaven i aplaudien en comparació amb grups publicats per Latane, Williams i Harkins, va confirmar la teoria de Ringelmann i va encunyar la paraula "social" (Clark & Baker, 2011).
Consells per reduir i eliminar el paquet social
- Darrere de la intel·ligència, el tipus de personalitat de consciència és el millor predictor de rendiment. A més, és probable que els empleats que obtinguin un gran nivell de consciència i amabilitat facin un esforç addicional i compensin els membres de l’equip que pateixen en situacions d’equip i, per tant, “compensen les conseqüències negatives i prevenen la pèrdua del procés causada pels membres de l’equip que tenen un rendiment baix” (Schippers, 2014, p. 63). A la pràctica, els professionals de recursos humans haurien d’utilitzar les proves de personalitat per contractar persones que obtinguin un alt grau de consciència i agradabilitat, especialment quan el candidat és contractat en un lloc de treball que requereix un alt nivell de treball en equip.
- Ser capaç d’identificar les contribucions individuals en el treball en grup disminueix els casos de pillatge social (Clark & Baker, 2011). Els professionals haurien d’establir sistemes de mesura del rendiment que mesurin el rendiment de l’equip i el rendiment individual dins dels equips. S'hauria de reconèixer i recompensar els professionals amb més rendiment dels equips per ajudar en aquest esforç.
- L'organització hauria de continuar reconeixent la necessitat de fomentar la cohesió del grup i mantenir la mida del grup el més reduïda possible per reduir el pillatge social (Liden, et al., 2004). A més, s'ha conclòs que una comunicació de qualitat condueix a la cohesió de les tasques, que té un impacte negatiu en el pillatge social. La comunicació de qualitat en si mateixa també té un impacte negatiu en el pillatge social. Com a tals, les organitzacions haurien de treballar enèrgicament per millorar la qualitat de la comunicació (a través de l’obertura, la precisió de la informació, la riquesa, etc.) per tal de beneficiar-se de l’augment de la cohesió de les tasques i de la reducció de la reducció dels espais socials (Lam, 2015).
Conclusió
En conclusió, les persones que treballen en equips poden ser víctimes conscientment o inconscientment de les tendències de pillatge social (Clark i Baker, 2011). Al lloc de treball actual, es creu que l’èxit prové del treball en equip (Deka i Kashyap, 2014). Per tal d’assolir l’èxit organitzatiu, s’hauria de prestar una atenció adequada a la prevenció o eliminació del pillatge social.
Tot i que no hi ha una barreja ideal de característiques de la personalitat a l’hora de dissenyar equips (Bell, 2007), operant amb el coneixement que l’agradabilitat, la consciència i els valors col·lectivistes, a l’hora de seleccionar individus per al treball en equip, ajudarà a prevenir el pillatge social i el seu impacte negatiu en grups. Les organitzacions també són capaços de prevenir el fenomen establint sistemes de mesura del rendiment que avaluen tant el rendiment individual com l’equip dins dels equips per tal de millorar la rendició de comptes (Clark & Baker, 2011; Earley, 1989; Teng i Luo, 2014).
Per últim, les comunicacions de qualitat disminueixen el desafiament social i tenen el doble efecte d’augmentar la cohesió de les tasques. Tant la reducció del paràmetre social com la millora de la cohesió de les tasques són peces importants per disminuir la pèrdua de processos i assolir els objectius organitzatius de manera eficient.
Referències
Bell, ST (2007). Variables de composició de nivell profund com a predictors del rendiment de l’equip: un metaanàlisi. Revista de psicologia aplicada, 92 (3), 595-615. doi: 10.1037 / 0021-9010.92.3.595
Clark, J. i Baker, T. (2011). "No és just!" Actituds culturals envers el pillatge social en grups ètnicament diversos. Estudis de comunicació intercultural, XX (1), 124-140.
Deka, DD i Kashyap, B. (gener de 2014). Lofa social: un problema en la gestió de recursos humans. Globsyn Management Journal, III (1 i 2), 88-95. Consultat el 20 de novembre de 2016.
Earley, PC (1989). Paqueteria social i col·lectivisme: una comparació dels Estats Units i la República Popular de la Xina. Ciències administratives trimestrals, 34 (4), 565-581.
George, JM (1992). Orígens extrínsecs i intrínsecs de l’esforç social percebut a les organitzacions. Journal of Academy of Management, 35 (1), 191-202. doi: 10.2307 / 256478
Kidwell, RE i Bennett, N. (1993). Propensió dels empleats a retenir l’esforç: un model conceptual per interseccionar tres vies d’investigació. Academy of Management Review, 18 (3), 429-456. doi: 10.5465 / amr.1993.9309035146
Lam, C. (2015). El paper de la comunicació i la cohesió en la reducció de l’esforç social en projectes col·lectius. Comunicació empresarial i professional trimestral, 78 (4), 454-475. doi: 10.1177 / 2329490615596417
Liden, RC, Wayne, SJ, Jaworski, RA i Bennett, N. (2004). Loafing social: una investigació de camp. Journal of Management, 30 (2), 285-304. doi: 10.1016 / j.jm.2003.02.002
Mefoh, PC, PhD i Nwanosike, CL (2012). Efectes de la mida del grup i de l’esperança de recompensa sobre el pillatge social. IFE PsychologIA, 20 (1), 229-240.
Schippers, MC (2014). Tendències de reducció social i rendiment de l'equip: l'efecte compensador de la simpatia i la consciència. Academy of Management Learning & Education, 13 (1), 62-81. doi: 10.5465 / amle.2012.0191
Sharma, V., Roychowdhury, I., i Verma, M. (2009, març). Per què fallen els equips dissenyats voluntàriament? Factors que condueixen a la disfunció de l'equip. ICFAI Journal of Soft Skills, 3 (1), 45-55.
Tabrizi, B. (2015, 23 de juny). El 75% dels equips multifuncionals són disfuncionals. Articles digitals de Harvard Business Review, 2-4. Obtingut de Business Source Premier.
Teng, C. i Luo, Y. (2014). Efectes del perjudici social percebut, la interdependència social i el to afectiu grupal en el rendiment d'aprenentatge grupal dels estudiants. The Asia-Pacific Education Researcher, 24 (1), 259-269. doi: 10.1007 / s40299-014-0177-2
Ülke, HE i Bilgiç, R. (setembre de 2011). Investigar el paper dels cinc grans en el despatx social dels treballadors de les tecnologies de la informació. Revista internacional de selecció i avaluació, 19 (3), 301-312. doi: 10.1111 / j.1468-2389.2011.00559.x
© 2018 Jess Newton