Continental Airlines: llegenda del canvi de negoci

Avions Continental Airlines

Continental Airlines

La capacitat d’inspirar i motivar els altres per assolir objectius clau importants és vital per a l’èxit organitzatiu. Els teòrics empresarials Kouzes i Posner suggereixen que per incloure a la gent en una visió, els líders han de conèixer els seus components i parlar el seu idioma.

Aquest article examinarà l’impacte organitzatiu d’inspirar i motivar altres persones en el context de les cinc pràctiques de lideratge exemplar que ofereixen el llibre de James Kouzes i Barry Posner, The Leadership Challenge .

Com a exemple, es presenta Gordon Bethune, antic president i conseller delegat de Continental Airlines (Continental) del 1994 al 2004. Es proporciona una breu història de Continental a efectes de fons.

Es presenta una exploració de com inspirava els empleats de Bethune amb un enfocament específic sobre com va canviar l'atmosfera de negatiu a positiu, com va tocar els cors i les ments, com va demostrar empatia i com va influir en la cultura de l'organització.

Avions Continental i United a Gates

Wikicommons

Breu història de Continental Airlines

Continental Airlines era una companyia aèria important dels Estats Units que operava serveis de vol de passatgers nacionals i internacionals. Fundada el 1934, l’empresa tenia la seu a Houston, Texas. El 2010, Continental es va fusionar amb United Airlines, creant una de les companyies aèries més grans del món.

Tanmateix, aquesta fusió potser no hauria succeït si no hagués estat el lideratge constant de l'exdirector general de la companyia, Gordon Bethune, que va prendre la companyia d'un gairebé col·lapse financer el 1994 i va ajudar a transformar l'organització en una empresa poderosa i rendible. i admirada companyia aèria mundial.

És important assenyalar que la dècada que va continuar amb el lideratge de Bethune, Continental va ser gestionada i dirigida bàsicament per Frank Lorenzo; una persona que molts creuen que va causar un gran mal al transportista. Lorenzo era en gran part odiat per la majoria de tots els grups d'empleats, especialment pels pilots.

Perdre diners

Una companyia aèria a punt de tancar

A principis dels anys noranta, Continental Airlines era una organització en fallida. Ha presentat una fallida dues vegades en el seu passat, una altra el 1983 i una altra vegada el 1990. Els empleats estaven enfadats, desmotivats i desconfiaven molt de la gestió de l'empresa. Durant la dècada anterior, els treballadors havien vist com els seus salaris es reduïen, els beneficis se’ls havien tret i les retallades de llocs de treball.

L’anterior conseller delegat, Frank Lorenzo (antic cap de Eastern Airlines), era tan odiat pels empleats que tenia al seu voltant guàrdies personals.

Després que Lorenzo sortís de la companyia aèria, el consell d'administració de la companyia va començar a buscar un nou conseller delegat, amb l'esperança de salvar una companyia que ràpidament perdia alçada. Després d'una exhaustiva recerca, el consell d'administració va nomenar el nou director executiu de Bethune Continental el 1994.

En el moment de prendre les regnes de la companyia, l’aerolínia només tenia prou diners per romandre en operacions uns mesos i les seves accions eren gairebé inútils. En resum, Continental en aquell moment era inútil i moria ràpidament. Passant ràpidament per rescatar l'empresa, Bethune va promulgar una sèrie de canvis a Continental que van donar vida a l'organització, que van tenir l'impacte immediat d'augmentar la moral dels empleats i enfortir la liquiditat de la companyia.

Gordon Bethune

Wikicommons

Seu continental

Wikicommons

Empleats inspiradors

Una de les primeres coses que Bethune va reconèixer que necessitava canvis a Continental va ser la moral dels empleats. No seria una tasca fàcil, ja que molts treballadors de la companyia aèria es van sentir completament allunyats de l’organització, cosa que es va deure en gran part a l’anterior equip directiu.

Lorenzo, l'excap executiu, va ser tallat dels empleats i no es va comunicar. Les oficines executives tenien guardes enviats a les portes amb "brunzidors" d'emergència que es podrien activar quan els empleats descontents arribessin a preocupacions.

Bethune va crear immediatament el canvi establint una política de portes obertes i animant els empleats a visitar les oficines corporatives i parlar de preocupacions amb la direcció.

A més, Bethune va celebrar setmanalment “Town Meetings” a diferents ciutats de la xarxa global de la companyia i va establir una línia directa d’informació per als empleats per resumir els aspectes destacats de cada reunió. Aquests passos importants van ajudar a que Bethune guanyés la confiança dels empleats i, per extensió, es preocupés pel seu treball.

Avança al pla

• Creeu estructures de rutes intel·ligents que la gent vulgui volar
• Invertiu en la companyia aèria per al futur (també coneguts com avions nous)
• Feu que els viatges siguin fiables perquè els clients confiïn en la companyia
• Tracteu-vos els uns amb els altres amb respecte

Canviar l’ambient de treball de negatiu a positiu

Com s'ha dit anteriorment, la moral dels empleats a Continental abans del lideratge de Bethune era trista amb un ambient de treball que es podia qualificar de negatiu. Transformar l'atmosfera en una cosa positiva i productiva inicialment va resultar difícil, però, amb el pas del temps, els empleats van començar a confiar en Bethune i el seu equip directiu.

Un factor significatiu en aquesta transformació va tenir molt a veure amb un pla corporatiu promulgat per Bethune anomenat Go Forward Plan (GFP). El programa en si estava preocupat per diversos elements clau. Aquests elements clau van incloure:

1. Vola per guanyar.
2. Finançar el futur.
3. Feu realitat la fiabilitat.
4. Tracteu-vos els uns amb els altres amb respecte.

Cada punt del GFP contenia informació molt bàsica que els treballadors entenien intrínsecament. A més, GFP incloïa incentius per assolir fites importants, com ara tenir un rendiment gairebé perfecte a temps.

Al cap d’un any de la promulgació del GFP, Continental va començar a donar un gir substancial i va aconseguir enormes guanys en ingressos i satisfacció del client. a alguna cosa molt positiva. Per primera vegada en molts anys, els empleats estaven orgullosos de treballar a Continental i es preocupaven pel producte que produïen.

Tocant cors i ments

El lideratge de Bethune a Continental era de caire transformador. Una de les principals maneres en què va ser capaç de capgirar l'empresa, passant del que va descriure com "el pitjor al primer" va ser establir relacions personals amb els empleats. Ho va fer fent el següent:

1. Acostant-se personalment als empleats i trucant-los a casa per felicitar-los per la feina ben feta.
2. Celebrar públicament importants victòries d’empreses, com ara superar un objectiu de rendiment puntual.
3. Fer la feina dels empleats de primera línia quan sigui possible, és a dir, treballar al taulell, treballar a la rampa i volar l’avió. Bethune era un pilot certificat del Boeing 757.

Com s’ha dit anteriorment, no era una tasca fàcil guanyar-se la confiança dels empleats, però, a través d’un esforç deliberat i centrat per part de Bethune i el seu equip directiu, Continental va adonar-se d’un canvi important cap al positiu, que es va deure en gran part a la capacitat de Bethune. per tocar cors i ments.

Continental 757

Wikimedia

Demostrar empatia

Com a líder organitzatiu de Continental, Bethune va assumir una empresa el 2004 on els empleats consideraven que a la direcció no els importava la vida personal. L’anterior cap executiu, Frank Lorenzo, va contribuir en gran part a crear aquesta percepció. Sota el lideratge de Bethune, els empleats de Continental van experimentar un canvi marítim en aquesta zona. Bethune va demostrar empatia pels empleats de les maneres següents:

1. Escoltar activament les preocupacions dels treballadors.
2. Restaurar alguns salaris i avantatges.
3. Acostar-se personalment als empleats per telèfon en moments difícils.

Igual que amb altres àrees de canvi a Continental, el procés de canvi va ser desafiant i lent. Amb el temps, però, els treballadors van entendre que tenien un líder organitzatiu que realment es preocupava per la feina que es realitzava i la seva vida personal.

Impacte positiu en la cultura organitzativa

L’impacte positiu de Gordon Bethune en la cultura organitzativa de Continental Airlines no es pot subestimar. L'anterior cap executiu de la companyia aèria havia creat un clima de por, incertesa i dubte amb un alt grau d'acrònia. Els grups d'empleats anaven rutinàriament a la batalla entre ells i creaven el que Bethune descrivia com a "entorn càustic".

A través del GFP de Bethune, ell i el seu equip de lideratge van liderar l’exemple i van potenciar un canvi massiu en la cultura de l’organització, traslladant una empresa d’una cultura d’apatia i acrònim a una de treball i harmonia orgullosos. Això no vol dir que tot fos perfecte quan Bethune va dirigir Continental, però, l’impacte positiu que va tenir en la cultura de l’empresa va ser evident segons la majoria de mètriques utilitzades en aquell moment per mesurar la satisfacció dels empleats.

Conclusió

El procés de lideratge és multifactorial i pot tenir significats diferents per a diferents persones. Que un estigui en una posició d’autoritat no vol dir que siguin necessàriament un líder.

En el cas de Continental Airlines, aquest va ser el cas en comparar els estils de gestió de Frank Lorenzo contra Gordon Bethune. Allà on Lorenzo era vist com una persona d’autoritat, la majoria dels empleats no el consideraven líder. Bethune, per altra banda, va ser vist com una figura d’autoritat i líder pels treballadors. Va ajudar a transformar una aerolínia en fallida en una aerolínia rendible, fiable i potent. Bethune, gairebé totes les mesures de l'èxit, va demostrar un lideratge exemplar a Continental.