Metodologies de gestió del canvi: mètode de kotter vs. prosci's

Compareu aquestes dues estratègies de gestió i vegeu quina us ajudarà més al vostre negoci.

Canva.com

Canviar la direcció d’una organització no és fàcil de completar. De fet, un estudi suggereix que més del 70% dels canvis organitzatius fracassen. Hi ha moltes raons per això. Afortunadament, la qüestió de la gestió del canvi s’ha estudiat molt; els experts del sector han elaborat molts mètodes que descriuen el procés per transformar una organització. Dos dels mètodes més comuns que s’utilitzen actualment són el mètode de 8 passos de John Kotter i el mètode de 3 fases de Prosci. Tots dos mètodes tenen antecedents contrastats. En aquest article discutiré una visió general de cada mètode i faré una breu comparació dels dos.

Els 8 passos per canviar de John Kotter

Introduït al llibre Leading Change del 1995, l’autor i professor de negocis de Harvard John Kotter, el procés de canvi de 8 passos, és una metodologia mundialment reconeguda per transformar les organitzacions modernes. En un món trepidant, mantenir les organitzacions rellevants i eficients requereix una transformació i ajust constant. El procés de 8 passos de Kotter és un mètode excel·lent per implementar i gestionar el canvi d'una manera que pugui transformar de manera sostenible les organitzacions. A continuació es descriuen detalladament els components del model de gestió de canvis de Kotter.

8 passos per canviar

Establir una sensació d’urgència
Formant una poderosa coalició rectora
Creació d’una visió
Comunicar la visió
Potenciar els altres per actuar segons la visió
Planificar i crear victòries a curt termini
Consolidant millores i produint encara més canvis
Institucionalitzar nous enfocaments

Pas 1: establir un sentit d’urgència

El lideratge ha de crear primer una sensació d’urgència dins de l’organització per tal de posar en marxa les rodes del canvi. Aquest pas inclou examinar les oportunitats de creixement i millora, alhora que busca possibles amenaces per a la companyia i futures condicions adverses del mercat. El lideratge sovint inicia aquest pas amb una cimera del personal, una reunió d'equips o fins i tot comunicacions a tota l'empresa. L'objectiu és atraure a tots els empleats perquè els motivin per ajudar a dirigir l'organització cap a un futur més gran.

Pas 2: formar una poderosa coalició orientadora

Un cop els empleats han comprat el canvi, cal formar una coalició de persones efectives i influents per ajudar a guiar i coordinar el canvi. Aquesta coalició ajuda a crear empleats addicionals de compra i motius addicionals. Les persones que formen la coalició haurien de ser de totes les àrees i rangs de l’empresa. Les transformacions organitzatives a gran escala només poden tenir èxit quan una part important dels empleats es dirigeixen cap al canvi. És més probable que els canvis es produeixin amb èxit quan els empleats decideixen fer el canvi en lloc de dir-los que han de canviar

Pas 3: crear una visió

Una visió estratègica és un objectiu singular i clar d’on vol arribar l’empresa. La visió ajuda a garantir que tots els participants participin treballant cap a l'objectiu comú i que tothom entengui el motiu del canvi. L’estratègia s’ha d’escriure d’una manera fàcilment comprensible perquè tots els empleats la puguin entendre.

Pas 4: Comunicar la visió

Fer que el missatge es comuniqui a tots els empleats és vital perquè el canvi tingui èxit. Totes les vies i mètodes de comunicació s’han d’explorar i utilitzar al màxim possible. La informació transmesa als empleats ha de respondre a preguntes que puguin anticipar els seus dubtes sobre el canvi. A més, s'ha de posar èmfasi en els objectius i establir la nova forma de fer negocis com a nova norma.

Pas 5: capacitar els altres per actuar segons la visió

L’autorització dels empleats és un altre pas clau que és vital per al procés de canvi. L’apoderament permet als empleats prendre decisions, desenvolupar noves idees i alterar els processos existents per adaptar-se a la nova visió de l’empresa. L’apoderament també fa que els empleats actuïn més aviat i amb més eficiència en els esforços que donin suport al canvi.

Pas 6: planificació i creació de guanys a curt termini

Els objectius a curt termini ajuden a actuar com a passos bàsics que condueixen a l’objectiu general final de l’organització. Quan s'assoleix cada objectiu a curt termini, els empleats poden celebrar una "victòria" que ajudi a millorar la motivació i augmentar l'impuls del canvi. La coalició guia pot ajudar a establir carbons a curt termini, desenvolupar indicadors de canvi provisionals i comunicar els èxits del canvi a l’organització.

Pas 7: consolidar les millores i produir encara més canvis

A mesura que s’aconsegueixen cada vegada més objectius a curt termini, l’acceptació addicional és un crèdit. Busqueu oportunitats per a àrees de millora addicionals, alhora que feu que els empleats esdevinguin agents de canvi que puguin perpetuar el camí cap a l'objectiu. Es pot implementar una reorganització dels empleats o un canvi en l'estructura organitzativa per codificar encara més els canvis de l'empresa.

Pas 8: institucionalització de nous enfocaments

Un cop fet el canvi, és important reforçar els canvis per ajudar-los a mantenir-los. Això s'aconsegueix mitjançant una comunicació freqüent amb els empleats sobre el funcionament del canvi, així com alineant els plans operatius i estratègics amb el nou enfocament. S’han d’implementar noves polítiques i procediments per perpetuar el canvi dins i en tota l’organització.

Metodologia de gestió del canvi de Prosci

Prosci va néixer el 1994 quan una empresa de recerca independent va començar a estudiar el canvi organitzatiu. El 2002 es va actualitzar després de finalitzar i revisar un estudi final de comparació. Avui en dia, és un dels mètodes més utilitzats per implementar el canvi; és relativament fàcil d’utilitzar i posa la gent en primer lloc. El mètode de Prosci és un procés de canvi de tres fases (preparació, gestió i reforç) que utilitza el que anomenen model ADKAR. ADKAR és un acrònim que significa: Consciència, Desig, Coneixement, Capacitat i Reforç. L’objectiu d’aquest model és que permet als directius i líders centrar-se en els factors més importants que impulsaran el canvi. Tenint en compte que les organitzacions només canvien quan ho fan els empleats individuals, aquest model facilita que els empleats acceptin el canvi.

L'enfocament de 3 fases de Prosci reflecteix pràcticament el mètode de 8 passos de Kotter. Aquí teniu les fases:

Prosci Fase 1: Preparació

Aquesta fase inclou identificar les necessitats i els paràmetres del canvi, qui hi hauria d’estar implicat, etc. En el mètode de Kotter es tracta dels passos 1 a 3. Kotter diu que cal establir una sensació d’urgència, formar una coalició per ajudar a guiar el canvi i després crear una visió de futur. Aquests tres passos podrien caure en la fase de planificació i preparació. El 4 ^º pas, comunicar la visió, ja sigui poden classificar-se en aquesta fase o la funció següent en el tipus o l'organització i el tipus de canvi que s'està implementat.

Fase 2 de Prosci: Gestió

Aquesta és la part de Prosci que se centra a fer el pla i assegurar-se que funcioni. És llavors quan s’elabora el pla de formació, el pla de comunicació i altres pautes. En el mètode de Kotter, això és com els passos del 4 al 6. Kotter suggereix comunicar primer la visió, després capacitar els altres a actuar, seguit de crear victòries a curt termini i després acabar amb la consolidació de millores. Aquí és on passa el canvi i el vaixell comença a navegar en una nova direcció.

Fase 3 de Prosci: reforç

La fase de reforç és on assegureu-vos que el canvi s’adhereix. Per aconseguir-ho es poden utilitzar molts mètodes i eines. En el mètode de Kotter, aquesta fase és essencialment els passos 7 i 8, que diuen que cal institucionalitzar els nous enfocaments (el canvi) perquè el canvi esdevingui permanent. Això s’aconsegueix mitjançant la comunicació, la presentació d’informes i les noves polítiques i procediments.

Comparació de mètodes

Una semblança que veiem entre els mètodes de Prosci i Kotter és que tots dos se centren en les persones (els empleats) en lloc de l’organització en el seu conjunt o sistema. Ambdues metodologies de canvi reconeixen la importància que tenen les persones per fer possible un canvi. Prosci comença a nivell individual i funciona cap a l'exterior fins que hi hagi tanta gent com sigui possible. De vegades, aquest mètode pot trobar a faltar individus importants, com ara els que estan en el temps executiu. El mètode de Kotter és semblant al fet que qui identifica per primera vegada una raó del canvi necessita formar un grup de persones (la coalició) per fer moure les coses. L’acumulació de la compra genera impuls que ajuda a alimentar el canvi. Com més participació tingui l’organització, més impuls es guanya per alimentar el canvi.

En general, l'enfocament de 8 passos de Kotter per implementar el canvi sembla ser un enfocament més detallat. Amb els detalls, arriben petites victòries a celebrar. Les petites victòries mantenen els participants compromesos alhora que generen l’impuls per garantir que es produeixi un canvi amb èxit.

Referències

^{Kotter, JP 8 passos per accelerar el canvi el 2015. Kotter International. Consultat el 15 de juny de 2016.}

^{Kotter, John P. Leading Change . Boston, MA: Harvard Business School, 1996. Cerca de llibres de Google. Web. Consultat el 15 de juny de 2016.}

^{Prosci, Inc. Model de gestió del canvi ADKAR. Consultat el 16 de juny de 2016. <https://www.prosci.com/adkar/adkar-model>}

^{Richards, Bill. Models de gestió del canvi: els 8 passos de John Kotter per liderar el canvi. Habilitats de motivació dels empleats. Consultat el 15 de juny de 2016.}

^{Scheid, Jean. Com implementar la metodologia de gestió de canvis de Prosci. Gestió de projectes Bright Hub. 23 de maig de 2013. Consultat el 15 de juny de 2016}