Taula de continguts:
- Es fan grans esforços per produir fracassos espectaculars
- Baixa potència: moldre fins a una parada
- L’èxit empresarial es fa cada vegada més difícil
- Cooperació i col·lisió en empreses
- Cultura corporativa i excés d’energia
- Sinergia negativa: el model d’immaduresa de la capacitat
- Sinergia creativa a les pel·lícules i als negocis
- Aconseguir una sinergia positiva i èxit empresarial
- Sinergia negativa al màxim
- Com més difícils venen: jugar a relaxar-se quan el treball és boig
Es fan grans esforços per produir fracassos espectaculars
Volem, o potser ens han dirigit, millorar els resultats empresarials. Però pocs líders empresarials reconeixeran els perills d’això. A mesura que va la cançó, "com més forts venen, més durs cauen".
Hi ha una raó per a això i s’anomena llei de conservació de l’energia. L’energia no desapareix; ha d’anar a algun lloc. Si conduïu un vell clunker a 5 milles per hora i alguna cosa es trenca, sentireu un soroll, potser haureu d’anar a sobre, o el pitjor és que tingueu un accident i us molleu el para-xocs. No té molta energia ni fa molt de mal.
Baixa potència: moldre fins a una parada
Quan no estem utilitzant molta energia i les coses van malament, simplement s’aturen amb una petita protuberància. Aquest és el destí de la majoria d’empreses actualment, ja que l’economia s’acaba.
Sid Kemp
Però un cotxe de carreres Indy que va a 200 milles per hora té molta energia. Una petita maleta d’engranatges farà que giri i caigui. És probable que tregui altres cotxes de la carrera. I, en un dia molt dolent, algú resultarà ferit o morirà.
En l’economia actual, si continuem dirigint els nostres negocis de la manera que ho hem fet sempre, es deterioraran i fracassaran. Per millorar, hem de consumir més energia. Però si intentem millorar i equivocar-nos, les nostres empreses s’escaparan del control i explotaran.
Aprenguem, doncs, a fer-ho bé. Posem a punt els nostres negocis per obtenir el màxim rendiment i construïm-los per obtenir un poderós èxit.
Més potència i més precisió condueixen a un major èxit: fins que alguna cosa falli i aconseguim un embolic més gran. Stan Fox Indianapolis 500 Race crash 1995..
BigTallGuy (CC-BY), a través de Flickr
L’èxit empresarial es fa cada vegada més difícil
L’èxit empresarial és cada vegada més difícil, sobretot per a empreses honestes que aporten valor real. Hi ha moltes raons per això. Aquests són alguns dels grans:
- Les estafes i les empreses que només mouen diners sense oferir valor real drenen l’economia.
- Amb tantes estafes, la confiança dels clients és mínima. Com demostrem que som honestos i que oferim un valor real?
- Problemes socials i polítics, com ara una educació deficient, enfrontaments culturals i augment de la violència, dificulten la creació d’un gran negoci i no tenen cap solució a l’abast del govern.
- L'economia nord-americana s'ha reestructurat: els rics s'han enriquit i els pobres s'han empobrit i és més difícil que mai saltar la bretxa.
- El 90% dels ciutadans dels Estats Units es queden sense diners i ni tan sols es poden permetre tot el que necessiten, i molt menys el que volen. Per tant, els clients que ens necessiten no poden pagar-nos el luxe.
Com a propietaris, líders empresarials i gestors, cada cop ens repta més. És més difícil mirar més enllà d’apagar incendis immediats o assolir els resultats trimestrals d’ingressos per pensar en l’estratègia i l’èxit a llarg termini, o fins i tot la supervivència. Mentrestant, altres països operen amb valors culturals molt diferents. Per exemple, les empreses que segueixen el model japonès de gestió de la qualitat total estan disposades a invertir a llarg termini i esperen deu anys per obtenir beneficis profunds i duradors. I aquests mètodes, per cert, originats als EUA, són cada cop més benvinguts a Taiwan, Hong Kong, Corea i la Xina. Els nostres competidors són més perspicaces que nosaltres i, com va fer als anys vuitanta, crea reptes reals per a l’economia nord-americana.
Per tenir èxit, hem de tenir èxit avui, aquest trimestre, i a llarg termini.
Hem de construir empreses més potents utilitzant les persones i les eines que tenim a l’abast. Però més potència pot significar més problemes. Aprenem per què i veiem què podem fer al respecte.
Cooperació i col·lisió en empreses
La cultura americana és molt individualista. En general, es permet que les persones facin la seva feina de la manera que vulguin. Quan intentem organitzar el treball en procediments operatius estàndard (SOP), obtenim molta resistència.
Les empreses que superen aquesta resistència acaben fent un gran treball. Això és el que Stephen R. Covey va anomenar Habit 6: Synergy. I hem demostrat maneres de desenvolupar sinergies, com ara el model de maduresa de la capacitat (CMM). A més d’entendre CMM, és valuós conèixer-ne la història. I aquestes eines es basen en principis fonamentals de lideratge, cosa que significa que funcionen.
Aquests mètodes funcionen creant cooperació. Amb una millor comunicació, es transmet més informació més ràpidament amb menys malentesos. Les persones treballen més ràpidament i millor que juntes del que poden fer soles.
Però la definició fonamental del treball és una força aplicada a distància (i al llarg del temps). El flux de treball és un flux de força o potència. I, igual que el cotxe de carreres esmentat a la barra lateral, com més potència es mou a través d’un sistema, pitjor serà l’explosió quan es trenca.
Per tant, si intentem crear una cooperació més gran, obtindrem col·lisions més grans, tret que sabem realment dirigir i gestionar persones, informació, projectes i treballar.
Cultura corporativa i excés d’energia
Les cultures manegen l’excés d’energia i, normalment, continuen funcionant. A diferència dels cotxes de carreres Indy, els llocs de treball i els grups socials tenen maneres de volar i tornar a la feina. Aquest procés cíclic s’anomena esquismogènesi: s’acumulen tensions i es produeix una explosió. Aleshores, la pressió s’alleuja i es restableix l’harmonia social, però la tensió torna a augmentar. I el cicle es repeteix.
Però això és fer front, no una gestió eficaç. Molta energia que pot ser útil entra en tensió i s’allibera i no produeix res. La gent està cremada pel seu treball. Marxarien si poguessin. I, quan es quedin, és possible que tinguem el seu cos perquè tenim els seus sous, però no en tenim el cor i la ment. Per tant, no podem crear un èxit real. El lideratge genuí funciona millor que això. Ens prevenir conflictes, en lloc de gestionar-lo. Ensenyem i modelem la cooperació i les nostres empreses fan més que tenir èxit, sobreviuen i es converteixen en líders de la indústria. Aquest és el resultat anomenat sinergia positiva i té una eficàcia òptima.
Però hi ha un risc. L’esforç per crear una sinergia positiva crearà sinergia: però crearà sinergia positiva o sinergia negativa; efectivitat o explosions?
Sinergia negativa: el model d’immaduresa de la capacitat
Mentre investigava el model de maduresa de la capacitat (CMM) i el model de maduresa de la capacitat, integrat (CMMI), em vaig trobar amb el model de la maduresa de la capacitat. Va despertar el meu pensament i va unir molts fils: el meu treball amb Els set hàbits de la gent altament efectiva de Stephen Covey; la meva feina a l’autogovern intel·ligent emocional i el lideratge empresarial, el meu enfocament en la professió de gestió de projectes, el meu treball de consultoria amb èxit en petites empreses i el CMM, també.
El model d’immaduresa de la capacitat és una investigació social seriosa sobre l’èxit i el fracàs empresarial presentada de manera divertida, com una paròdia de la CMM. Admiro molt el seu autor per la seva voluntat d’estudiar el fracàs. Estudiar el fracàs és essencial per a l’èxit. Només quan sabem prevenir els fracassos sabem assegurar l’èxit.
El model d’immaduresa de la capacitat se centra en problemes reals que apareixen en equips i projectes d’empreses que han assolit l’estat CMMI de nivell 2 o superior, i haurien de ser capaços de lliurar de manera fiable programari a temps i segons les especificacions de contractes militars. Tot i això, es produeixen falles.
I es produeixen a causa de la cismogènesi i la sinergia negativa. Una cultura plena d’energia, centrada en l’èxit, es divideix. I les parts separades lluiten entre elles, creant els nivells d’immaduresa de la capacitat. La maduresa de la capacitat es mesura en una escala de l’1 al 5. El punt central de la immaduresa de la capacitat és que les coses empitjoren, passen per sota del nivell 1. És a dir, en lloc de ser poc fiables i incompetents, els equips i les organitzacions es tornen resistents, hostils i obstructiu. El model identifica quatre nivells d’immaduresa organitzativa de zero a -3:
- 0 negligent. L'organització afirma implementar processos eficaços, però no té la unitat interna per fer-ho. Poden comercialitzar les seves habilitats fins a la palma. Però, a l’hora d’aconseguir la feina, sovint no es produeix res que funcioni a temps ni amb pressupost. Si es produeix alguna cosa, només és mitjançant una empenta heroica fins al final.
- -1 Obstructiu. Els processos estan en marxa i tothom els segueix. Tothom segueix les regles, fins i tot si aquestes no produeixen un bon programari. La gent manté la seva feina dient: "Vaig fer el que havia de fer; vaig seguir les regles". Però a ningú li importa, produeix ni prova productes que realment compleixin les especificacions dels clients.
- -2 Despectiu. Es tracta d’una situació de conflicte cultural. Els processos existeixen, però els treballadors reals no van comprendre tota la idea de procés efectiu. Funcionen a la seva manera i són menyspreables en la gestió, l’estandardització o el procés formal. Per molt bona que sigui la seva feina individual, tot el paquet no pot funcionar, perquè la gent no podria treballar junts. Els resultats de les proves i els mesuraments són fals per tenir un bon aspecte, però el producte real no superarà les proves ni les inspeccions del client.
- -3 Soscavament. Quan un equip d'una empresa és incompetent, pot entrar en competència amb equips que realment siguin efectius per implementar nivells superiors de CMM. Competint pels recursos, minimitzen, critiquen públicament o fins i tot sabotegen altres equips de l’organització.
Com a líders, hem de reconèixer que aquests problemes són el resultat natural dels nostres esforços per millorar. Estem bombant més energia al sistema. Si la comunicació es falla, espereu explosions. Si la confiança és baixa, espereu resistència, mecanismes d’afrontament i hostilitat. Només la naturalesa humana funciona. Ningú no té la culpa. Això és simplement com funcionen les persones quan intentem un veritable treball en equip, però la incomprensió s’interposa.
Sinergia creativa a les pel·lícules i als negocis
Tot canvi implica creativitat: estem creant èxit. I els negocis poden aprendre molts bons negocis a Hollywood. Potser no per l’heroisme de les pel·lícules, sinó per les històries d’èxit entre bastidors de com es produeixen les millors pel·lícules i programes de televisió.
El millor exemple d'això en les darreres dues dècades és el treball que Peter Jackson ha realitzat per crear les tres pel·lícules de El senyor dels anells i les dues pel·lícules de L'hobbit. Ha construït un negoci, un poble i un equip de més de 350 empleats creatius. Tots són increïblement creatius, entusiastes i dedicats. I, en els negocis, El Senyor dels Anells és, a taquilla, una història d’èxit de mil milions de dòlars.
Peter Jackson va organitzar l'obra de manera que tingués el control total del panorama general. Al mateix temps, cada persona que treballa en tots els equips té llibertat creativa i control del seu propi treball. Gestiona el flux d’informació amb temps, coordinació i aprovació perquè tot flueixi.
Apreneu del seu exemple i creeu èxits al tercer mil·lenni.
Aconseguir una sinergia positiva i èxit empresarial
Per tant, ara entenem que l’esforç per crear un gran treball en equip (sinergia positiva) corre el risc de fer explotar les coses. I veiem que els esforços per millorar es trobaran amb la resistència. Si no gestionem bé aquesta resistència, s’arrelarà més, provocant obstruccions o fins i tot menyspreu i sabotatge.
Què fem? Actualment, cap acció condueix al fracàs empresarial. L’acció és arriscada.
És hora de lideratge: un lideratge que comença amb determinació i passió. Arribem amb una solució que funciona realment per a l’empresa, els clients, els accionistes i els grups d’interès. Amb aquest propòsit i passió, busquem inspiració i fem una crida a nosaltres mateixos i als altres per trobar solucions inspirades i una acció valenta.
Quan la gent intenta minar-nos, responem amb coratge. Escoltem. I actuem amb decisió. Gordon Bethune, poc després d’assumir el càrrec de conseller delegat de Continental Airlines, va veure que una petita però crucial part de l’èxit era repintar tots els avions per crear una imatge corporativa (i reduir els costos de combustible racionalitzant). Ho va presentar al seu gerent d’operacions, que va dir que l’horari era impossible. Bethune el va escoltar i li va assegurar que tindria tots els diners, recursos i suport que necessitava. Però després va dir: Si és impossible per a tu, trobaré algú que ho pugui fer. La feina de l’home estava a punt. El suport total del seu cap era allà. El gerent d'operacions va assumir el repte i va tenir èxit, igual que tots els altres líders de Continental. Continental va escapar de la fallida i, en pocs mesos,es va convertir en la millor companyia aèria dels EUA.
La crisi és el moment d’un gran lideratge, que posa en marxa plans inspirats. Esteu a punt per això?
Sinergia negativa al màxim
Replica d'armadura del Senyor Fosc dels Anells Sauron. La disfressa és el resultat de la sinergia positiva d’un gran equip. La figura mostra la sinergia negativa definitiva: persones i monstres que treballen junts per destruir-se i sotmetre’s els uns als altres.
Per Katie Tegtmeyer (http://flickr.com/photos/katietegtmeyer/38577074/).checked) {return radios.value; }}} retorn -1; } funció initPoll (enquesta) {const questionHeading = document.createElement (poll.hasTitle? 'h3': 'h2'); questionHeading.appendChild (document.createTextNode (poll.question)); const wrapperDiv = document.createElement ('div'); wrapperDiv.setAttribute ('estil', 'text-align: left'); wrapperDiv.appendChild (questionHeading); const ul = document.createElement ('ul'); per (permeti i = 0; i