El vostre sistema de gestió del rendiment és dels anys noranta

Trobada amb Marcus Buckingham

Admetre-ho; a ningú li agrada la seva revisió anual. Els líders ho temen, els empleats eviten la conversa i els recursos humans encara us demanen que ho feu perquè és l’única manera que saben mesurar i rastrejar qui obté una pujada anual.

La majoria de les empreses tenen líders programant temps amb informes directes d’una a quatre vegades a l’any per compartir un informe i una valoració de la revisió del rendiment amb els seus empleats. El diàleg sovint es basa en la descripció de funcions i els objectius anuals de l’empleat i mira cap enrere el seu rendiment. El resultat d’aquesta revisió és una puntuació numèrica calculada classificant cada objectiu o responsabilitat essencial. Aquesta qualificació, normalment en una escala de cinc punts, es tradueix després en un augment percentual per a l’empleat que s’anualitza al seu salari. Per exemple, l’empresa ha pressupostat una pujada anual del 2,5% per compartir entre tots. Sally rep una qualificació de 4,2 en la seva ressenya; rep una pujada del 2,2%. Tom rep una qualificació de 3,2 en la seva revisió; se li fa una pujada de l’1,6%. La bretxa entre les qualificacions és mínima i, sens dubte, no és gaire significativa per a Sally o Tom. SallyEl cap és un avaluador fàcil i dóna bones puntuacions a tothom. El cap de Tom és un avaluador dur i tendeix a valorar tothom a la meitat de la balança. Aquest escenari sembla tan injust, tan poc científic, tan defectuós, i és normal com és el món empresarial occidental.

Suficient! És hora de separar dos conceptes molt diferents que, amb el pas del temps, s’han anat enredant per convertir-se en el tan odiat “procés de revisió del rendiment”. La gestió del rendiment i la mesura del rendiment són dos conceptes diferents.

Segons Armstrong i Baron (Armstrong & Baron, 2000), la gestió del rendiment és "un procés que contribueix a la gestió eficaç de les persones i els equips per assolir alts nivells de rendiment organitzatiu". En poques paraules, la gestió del rendiment és la conversa contínua i la recalibració d'objectius o de treball diari entre un gerent i un empleat. La mesura del rendiment és una qualificació que s’adjunta a les mètriques de rendiment per assignar increments de compensació. Tot i això, quan la majoria dels líders empresarials es refereixen a la gestió del rendiment en el sentit tradicional, signifiquen tant gestió com mesurament. De fet, els resultats de les converses de gestió del rendiment sovint informen de la valoració del rendiment d'algú, però no són el mateix. A més, quan es combina,els estudis demostren que les empreses poden desincentivar l’alt rendiment afegint puntuacions a les converses de rendiment. En un article del 2017 publicat per Gallup, Wigert i Harter diuen que, tot i que els incentius poden motivar, vincular la compensació a les mètriques de rendiment fa que els empleats se centrin en la mètrica en detriment d'altres objectius o resultats importants. Utilitzen el servei d’atenció al client i el suport als companys de feina com a exemples de resultats que es poden sacrificar per complir una mètrica amb un incentiu financer.Utilitzen el servei d’atenció al client i el suport als companys de feina com a exemples de resultats que es poden sacrificar per complir una mètrica amb un incentiu financer.Utilitzen el servei d’atenció al client i el suport als companys de feina com a exemples de resultats que es poden sacrificar per complir una mètrica amb un incentiu financer.

Tot i que la mesura del rendiment és un concepte increïblement complex, comenceu el vostre viatge investigant. Aquí teniu sis pràctiques recomanades modernes per allunyar-vos de mètodes obsolets i traslladar la vostra estratègia de gestió del rendiment al segle XXI:

1. Col·laboreu amb una empresa basada en l'evidència que ja està movent l'agulla en la gestió del rendiment. Marcus Buckingham Company (una empresa ADP) i Gallup són les dues principals empreses basades en dades que també poden vendre al vostre negoci una plataforma i una metodologia per gestionar el rendiment amb estadístiques per fer una còpia de seguretat de les seves reclamacions.
2. Formar líders per avaluar el rendiment de la mateixa manera. Definiu-ne els termes. Assegureu-vos que entenen el rendiment de l'organització quan un membre de l'equip està per sota de l'estàndard, compleix les expectatives o supera les expectatives. No deixeu que els líders endevinin el que signifiquen aquests termes, ja que conformaran les seves pròpies definicions, que poden no coincidir amb la definició organitzativa.
3. Mantingueu converses freqüents sobre tasques laborals amb els vostres informes directes. Els líders que mantenen converses curtes amb els seus empleats amb freqüència (cada setmana o dues) sobre treballs centrats en el futur a curt termini poden centrar millor el rendiment dels membres del seu equip. Si per casualitat, un empleat està fora de l’objectiu, té la possibilitat de corregir-lo molt abans del seu exercici, en lloc d’escoltar el seu error en una revisió anual, quan és massa tard.
4. Separeu les converses de rendiment de la valoració del rendiment. Valoreu els empleats en funció del seu rendiment continu i del vostre diàleg setmanal sobre aquest rendiment. Digueu a l’empleat on es troba, no el seu número ni on es troba el punt en una parcel·la dispersa. (Sullen, Mount i Goff 2000)
5. Formuleu preguntes de manera que minimitzeu el biaix de valoració idiosincràtic. A la peça HBR de Buckingham i Goodall diuen: "Per veure el rendiment a nivell individual, preguntarem als líders d'equip no sobre les habilitats de cada membre de l'equip, sinó sobre les seves pròpies accions futures respecte a aquesta persona". En lloc de preguntar-se, "Tom és un dels millors artistes?" valorem l'afirmació: "Sempre vaig a Tom per obtenir resultats extraordinaris". (TMBC 2015)
6. Valoreu / mesureu sovint els empleats, feu-ho més d’una vegada a l’any. Demaneu als líders que responguin a preguntes o valorin declaracions sobre els seus empleats almenys una vegada al trimestre. En aquest escenari, cada classificació representa un moment i és una eina única, entre moltes altres eines, com les converses freqüents que es tindran en compte per determinar la compensació en una data posterior.
7. Si continueu puntuant els empleats per obtenir compensació, suprimiu el número abans de compartir-lo amb l’empleat. Elimineu tots aquests increments parcials de punts percentuals. En lloc d'això, aplaneu els nivells d'augment de la compensació / quantitats percentuals a 3-4 nivells. Per exemple, en un mètode de 3 nivells: inferior a l'estàndard = 0%, a la pista = 3% i rendiment excepcional = 3% estàndard + un 5% addicional. Tom i Sally deixaran de rebre increments percentuals parcials aparentment aleatoris segons la seva qualificació. Tampoc van ser "excepcionals". Tots dos entren a la categoria "en pista" i rebrien un augment del 3%. El número no és l'objectiu. El nombre és una mesura.

És hora de revisar els nostres sistemes i avançar en les nostres pràctiques. Comprensiblement, per als líders experimentats, és difícil escoltar la retroalimentació que els sistemes de rendiment han estat defectuosos. Tanmateix, com en moltes altres professions, hem de seguir les proves i aprendre de pràctiques imperfectes per avançar en la gestió del rendiment.

Recursos:

Armstrong, M. i Baron, A. (2000). Gestió del rendiment . Gestió de recursos humans, 69-84.

Buckingham, M. i Goodall, A. (2015). Reinventar la gestió del rendiment . Com és una empresa

Repensant els comentaris dels companys i la revisió anual, i intentant dissenyar un sistema per alimentar la millora. Obtingut de

TMBC. (2015). Llibre blanc de Performance Pulse . Generació de qualificacions de rendiment fiables . Obtingut de

Scullen, S., Mount, M. i Goff, M. (2000). Comprensió de l'estructura latent de les qualificacions de rendiment laboral. Revista de psicologia aplicada, vol 85, núm. 6, 956-970.

Wigert, B. i Harter, J. (2017). Gestió del rendiment de la reenginyeria . Gallup. Obtingut de

© 2017 Nancy L Critcher-White