Guiat per athena: penseu estratègicament i sigueu creatius per resoldre problemes

Atenea: deessa de la saviesa i la guerra

Atenea és coneguda com la deessa de l’estratègia, la guerra, la saviesa i el coratge. També era coneguda com la més ingeniosa dels déus olímpics. Allà on va trobar un problema, va dotar l’heroi grec de la saviesa i la creativitat necessàries per crear una estratègia i els va dotar dels recursos necessaris per assumir el repte. Els líders estratègics actuals han de ser guiats per Atenea per pensar estratègicament i ser creatius i enginyosos mentre lluiten i intenten superar els complexos problemes del demà.

General Martin Dempsey, explica que els líders de la 21 ^st segle han acostar-se a l'entorn estratègic i els reptes que es desenvolupen en el seu interior amb la intel·ligència, l'energia i la urgència. Els líders d’aquest segle s’enfronten a problemes de major complexitat intensificats per les llibertats que ofereix l’era de la informació i l’impacte de la globalització a tot el món. L’efecte és més amenaces de més llocs i zones que mai s’havia esperat fins ara. En aquest panorama, els líders estratègics han de tenir una comprensió del pensament estratègic; l’entorn estratègic; el procés creatiu; i al final, com resoldre problemes.

Pensament estratègic

Per prendre decisions a nivell estratègic conseqüents i efectives, cal entendre clarament com pensar estratègicament. James Dubik explica que dominar el pensament estratègic no és senzill; és un esforç de tota la vida. Bé, res d’aquest valor no hauria de ser fàcil d’adquirir; s’hauria de guanyar. Dubik proposa diverses maneres d’ajudar a millorar la capacitat de pensar estratègicament.

1. Els problemes no són previsibles

En primer lloc, cal entendre que els problemes ja no són rutinaris a nivell estratègic, sinó que són complexos i adaptatius, cosa que significa que la comprensió perfecta de les parts individuals no transmet automàticament una comprensió perfecta de com es comporta el problema en general. La síntesi adequada d’informació que prové de la comprensió d’aquests problemes permet al líder estratègic considerar i proposar cursos d’actuació adequats. Aquesta comprensió pot provenir de la investigació, la tutoria, l'assessorament i l'experiència.

2. Penseu en totes les possibles conseqüències

En segon lloc, els líders estratègics que tracten problemes complexos i adaptatius han de desenvolupar un estil de pensament de sistemes oberts que obri la seva obertura mental per predir els possibles resultats de totes les alternatives.

Un pensament estratègic adequat garanteix que els líders obtinguin una plena valoració de les conseqüències de les seves decisions a curt i llarg termini. La capacitat i la mentalitat oberta d’apreciar l’entorn i considerar tots els possibles cursos d’acció i resultats poden donar lloc a noves oportunitats. Juntament amb les oportunitats, també sorgiran nous riscos a mesura que es pesa l'impacte dels resultats i s'intenta aprofitar les noves oportunitats.

Entorn estratègic

Els líders estratègics necessiten aportar i processar informació concisa, rellevant i oportuna per ajudar-se a prendre les millors decisions possibles per a la seva organització i la seva societat. Els líders estratègics més eficaços realitzen constantment exploracions de l’entorn per a una millor comprensió.

Atès que els líders estratègics operen en un entorn volàtil, incert, complex i ambigu (VUCA), és important realitzar exploracions estratègiques acurades dels entorns externs i interns que permetin al líder estratègic predir els punts d'inflexió estratègica, anticipar millor les forces de fragmentació, i, per tant, donar suport a les opcions adequades per resoldre problemes adaptatius i complexos.

No és una sorpresa que el fet de no reconèixer els factors externs dificultarà la capacitat de decisió d’un líder estratègic. Això és simplement perquè tot agafarà un per sorpresa, i endevino què; no estarà liderant ni tan sols assessorant els líders durant molt de temps d’aquesta manera. Els millors líders poden preveure aspectes d’esdeveniments futurs per construir una imatge suficient per actuar i navegar per les seves organitzacions, des de mars turbulents a tranquils.

Les exploracions mediambientals permeten als pensadors estratègics apreciar els llaços que s’uneixen més enllà de l’organització per tal de crear sinergia des d’una xarxa de socis. Els líders estratègics amb una perspectiva de xarxa entenen la xarxa dinàmica de connexions que tenen un impacte en la seva feina i el seu lideratge. Més important encara, poden identificar les relacions i les persones de la seva xarxa que afavoriran l’èxit estratègic i identificaran aquelles que l’inhibiran o minaran.

L’expert en lideratge Michael Guillot explica que el lideratge estratègic és la capacitat per exercir saviesa i visió per crear claredat allà on no existia i executar els plans a partir de les decisions.

Mitjançant assessorament informat, el líder pot prendre decisions conseqüents amb èxit a l’entorn de VUCA. Atès que els líders han de conceptualitzar en l’aspecte desitjat del poder nacional (diplomàtic, informatiu, militar o econòmic), han de pensar estratègicament per prendre decisions que estiguin relacionades i complementàries amb l’entorn on operen i que tinguin un impacte directe i indirecte.

Al final, el líder estratègic que anhela prendre millors decisions ha de saber pensar estratègicament i entendre l’entorn on operen per convertir l’entorn, ja sigui intern o extern, en quelcom més estable, segur, senzill i clar..

Pensar de manera creativa

Una habilitat crítica per a un líder estratègic és entendre i explicar com podria ser el futur i quines són les maneres noves de resoldre els problemes del futur. Una solució per resoldre els problemes del futur rau en el lideratge creatiu. Els líders creatius poden pensar efectivament en el futur i encendre el motor de la innovació per obtenir avantatges futurs que els competidors tindran dificultats per igualar.

Una de les habilitats que distingeix els líders efectius dels ineficaços del nou mil·lenni és la capacitat de resoldre amb èxit reptes complexos provocats per entorns que canvien ràpidament i que no tenen respostes fàcils. Això requereix líders capaços de dur a terme estratègies i prendre decisions en moments incerts i ser capaços de configurar el futur mitjançant la resolució creativa de problemes. El pensament creatiu esdevé més rellevant quan s’implica en la generació d’opcions, especialment idees noves i originals.

És important apreciar que en els nivells inferiors de lideratge, els líders han d’estar fortament orientats a l’acció i confiar en el seu pensament intuïtiu. Per contra, els problemes complexos no es poden pensar tan ràpidament, de manera que el líder estratègic de nivell superior necessita desenvolupar una capacitat més gran per entendre totes les inferències i suposicions. Això no és tan fàcil de fer.

Un líder creatiu esdevé més valuós durant els moments en què les solucions conegudes no funcionaran; ja que els límits d’un problema i el ventall d’enfocaments possibles necessiten una expansió. Tot i que el pensament estratègic engloba habilitats com el pensament de sistemes, el replantejament, el pensament de segon i tercer ordre, el pensament crític i el pensament reflexiu. Exigeix ​​exclusivament l’agilitat mental i la disciplina per fer un pas enrere cognitivament i pensar en una situació actual mitjançant els processos de pensament adequats.

Innovar fora de problemes

Al seu llibre "L'imperatiu del caos: com l'oportunitat i la disrupció augmenten l'eficàcia i l'èxit de la innovació", Ori Brafman i Judah Pollack expliquen que els líders poden produir climes dins de la seva organització per desenvolupar idees que realment s'apoderen i creixin.

El pensament creatiu és més rellevant quan es genera opcions, especialment idees noves i originals. En conseqüència, el Comandament de Doctrina i Entrenament de l'Exèrcit dels Estats Units (TRADOC) va publicar el Concepte Operatiu de l' Exèrcit (AOC): Win in a Complex World . En aquest concepte doctrinal revolucionari, el general David Perkins proposa un futur potencial de l’entorn operatiu i com l’exèrcit necessita encaixar en aquest entorn. Per tant, és un exemple exemplar de l’ús del pensament creatiu per esbossar capacitats operatives innovadores per a futures guerres.

Win in a Complex World és un document clau que descriu com l’exèrcit emprarà forces i capacitats en entorns complexos contra oponents cada vegada més capaços. L'AOC descriu la contribució de l'exèrcit a les operacions integrades a nivell mundial i aborda la necessitat que les forces de l'exèrcit proporcionin capacitats per a la força conjunta i projectin el poder en tots els dominis, ja sigui a terra, mar, aire o espai.

L'AOC també guia el desenvolupament de forces mitjançant la identificació de capacitats de combat que la futura força ha de posseir per dur a terme missions de suport als objectius i objectius de la política. En resum, proposa una manera d’entrenar els soldats del futur, quins sistemes d’armes hauran de lluitar en el futur i quin tipus d’ambient es trobaran amb més probabilitats en el futur.

Conceptes estratègics com l'AOC serveixen com a prova de com els líders creatius poden inspirar innovació per a qualsevol organització, fins i tot tan gran com l'exèrcit dels EUA. L’exèrcit nord-americà necessitava respondre a un instint bàsic en tots els entorns hipercompetitius: la supervivència. Així, resolent els problemes més difícils del demà i pensant estratègicament i innovant, els líders superaran els problemes d’avui i de demà. Per això, és crucial que els líders dominin el procés creatiu i puguin facilitar aquest procés en altres.

Fer una acció de lideratge audaç a nivell estratègic significa acceptar riscos. L'honorable Brad Carson, exsubsecretari de l'exèrcit nord-americà, ho va subratllar en afirmar que la "definició de ser innovador és fracassar el tribunal, ser vulnerables i ho hem de fer".

Atenea va néixer de la lògica i la disciplina i, per tant, ella; representa la previsió, el pensament, la raó i la bona presa de decisions. Al final, els líders han de rebre els dots d’Atenea d’estratègia i enginy i reconèixer el seu deure i les seves responsabilitats pel que fa al pensament estratègic i la producció creativa de la seva organització. El futur en depèn.

Notes finals

Cartwright, Mark, "Athena". Enciclopèdia d’història antiga (24 de maig de 2012).

Cicle de conferències de lideratge del general Martin Dempsey 2015 a NDU.

James M. Dubik, "En convertir-se en un líder estratègic". Exèrcit (gener 2013): 16-18.

Ibídem.

Stephen Gerras, "Capítol 2: l'entorn de lideratge estratègic". Introducció al lideratge estratègic . Tercera ed. Carlisle Barracks, Pennsilvània: United States Army War College, 2010.

Ibídem.

Kristin Cullen et al., "Developing Network Perspective", Centre for Creative Leadership, març de 2013, i.

Michael W. Guillot, "Lideratge estratègic: definir el repte", Air & Space Power Journal (hivern 2003): 67-75.

Gerard J. Puccio et al., "Creative Leadership: Skills that Drive Change" (2011): segona edició, 28-38 i 56-66. Thousand Oaks CA: Sage Publications.

Ibídem.

Ibídem.

Brafman & Pollack. "L'imperatiu del caos: com l'atzar i la disrupció augmenten la innovació, l'eficàcia i l'èxit" (2013): 31-44.

Centre d'Integració de Capacitats de l'Exèrcit (ARCIC), http://www.arcic.army.mil/Concepts/operating.aspx (consultat el 20 de novembre de 2015).

Ibídem.

Ex-subsecretari de l'exèrcit nord-americà, honorable Brad Carson, comentaris de l'entrevista del Centre d'Estudis Estratègics i Internacionals (CSIS), 1 d'abril de 2015, http://csis.org/event/tomorrows-army (consultat el 19 de novembre de 2015).

© 2019 Fernando Guadalupe Jr.