Les sis habilitats fonamentals d’un gran líder

Els líders han de saber qui són i on volen anar abans de començar un viatge. Han de reconèixer que han de proporcionar propòsit, direcció i motivació a les persones que dirigeixen. Per fer-ho, els líders de tots els nivells han de desenvolupar sis habilitats fonamentals per convertir-se en grans líders. Han de tenir una visió de com pot ser el futur; posseir intel·ligència social; practicar el lideratge de nivell 5; sigues decisiu; ser coherent; i practicar la reflexió.

1. Tenir una visió

En el mite grec, una important lliçó de visió es presenta en la dicotomia entre Epimeteu i Prometeu. Epimeteu va representar un pensament posterior, on se’l descriu com a precipitació i sense pensar, per tant, pren constantment decisions pobres que van tenir terribles repercussions. En canvi, Prometeu era conegut per la previsió. Va pensar les coses, va utilitzar la raó i va prendre decisions beneficioses per al futur. Els líders han de ser com Prometeu i no com el seu germà Epimeteu a l’hora d’enginyar una visió de futur.

La feina del líder és definir clarament cap a on va una organització. A mesura que el líder visualitza i articula el possible futur, ha d’entendre tres components de la visió.

En primer lloc, el líder ha de reconèixer que veure el futur requereix esforç. Cal crear un esforç sostingut que doni impuls per iniciar, mantenir i finalitzar una visió. La visió hauria de ser atractiva. Això serà important ja que el líder i el seu equip consideren recursos, punts forts, punts febles, valors, experiències, oponents i altres factors a la visió.

En segon lloc, a mesura que la visió pren forma, quina és la direcció que requereix? Els líders volen veure la visió clarament, ja que les visions vagues només serviran de mala direcció i donaran lloc a esforços inútils. A ningú li agrada seguir una imatge borrosa del futur. En canvi, d’altres se senten atrets per visions que poden dibuixar una imatge del demà que es pugui reconèixer a l’instant.

Finalment, una visió efectiva determina clarament les prioritats pròpies en termes concrets. Quantes vegades s’ha trobat donant voltes en cercles perquè les prioritats no estaven clares? El temps, els recursos i l'energia són limitats, a la llum d'això, una visió, tot i que pot ser una mica somiadora, ha de ser assolible. Fer que la visió sigui realitzable acostarà la gent de l’organització a ella, ja que es considerarà que engloba accions en la direcció correcta.

2.

Les organitzacions poden patir biaixos interns que poden evitar majors assoliments. Una manera important de superar el biaix és que els líders reconeguin els requisits i els beneficis de la intel·ligència social. Goleman explica de manera destacada que sense intel·ligència social, una persona pot tenir una formació de primera classe, una ment incisiva i un subministrament infinit de bones idees, però encara no pot convertir-se en un gran líder.

Gerald Sewell afirma correctament que el lideratge és més que Xs and Os, o programes de desenvolupament de líders estructurats sense emocions, o estudi i anàlisi de lideratge, o motivació coercitiva. El lideratge consisteix en connectar, inspirar, proporcionar propòsit, direcció i motivació. La manca d’intel·ligència social fa que aquests imperatius siguin superficials i sense sentit per part d’un líder i dificulten molt el lideratge d’una organització.

3.

Jim Collins ens explica que les organitzacions d’alt rendiment tenen líders del “nivell 5”. Collins defineix el lideratge de nivell 5 com "un executiu en què la veritable humilitat personal es combina amb una intensa voluntat professional". Tot i que els líders dels altres quatre nivells de la jerarquia poden produir alts graus d’èxit, no són capaços d’elevar les seves organitzacions a una excel·lència sostinguda. I si bé el lideratge de nivell 5 no és l’únic requisit per transformar una bona organització en una organització excel·lent, altres factors inclouen la incorporació de les persones adequades i la creació d’una cultura de disciplina. Passar de bones a grans transformacions no passa sense els líders del nivell 5 al capdavant. Els líders del nivell 5 posseeixen la voluntat de ferro i la resolució ferotges necessàries, tal com es demostra mitjançant el seu hàbil lideratge a nivells estratègics.El lideratge del nivell 5 es millora significativament comprenent la relació simbiòtica entre la presa de decisions ètiques i de lideratge.

CH (COL) Jeff Zust (Universitat de Defensa Nacional) explica que "el raonament ètic necessari per a la presa de decisions efectiva mitjançant l'ús de principis, utilitat, situació i virtut". El lideratge a nivell estratègic no hauria de ser decidir què és correcte i incorrecte, sinó saber distingir entre opcions, esbrinar com treballar en els “tons de gris” per escollir l’opció estratègica més sàvia.

Els líders poden crear una forta cultura de confiança i apoderament desenvolupant primer un alt nivell d’intel·ligència social per evitar comportaments autoderrotadors i operant en un lideratge de nivell 5 per portar l’organització de bo a gran. Abraham Lincoln era un líder de nivell 5 molt intel·ligent socialment que era decidit en els seus objectius, però era modest i no deixava mai que el seu ego entorpir la seva ambició de crear una nació duradora i gran. És una mica irònic que l’ambició personal que sovint condueix la gent a ascendir com a líder s’oposi a la humilitat necessària per pujar al nivell 5.

4. Sigues decisiu

La decisió és molt valuosa per als bons líders. La decisió no equival necessàriament a judicis immediats; es tracta de fer les trucades adequades a temps per marcar la diferència.

Els líders han de confiar en la seva experiència i criteri per prendre les mesures adequades. Al cap i a la fi, som presoners de les nostres experiències; tant positius com negatius. La clau és no quedar-se paralitzat pel dubte. Les nostres experiències positives alimenten els esforços futurs i les negatives ens preparen per al futur per les lliçons apreses que proporcionen.

Una decisió anticipada i oportuna pot marcar la diferència. Hi ha vegades que cal iniciar una acció important fins i tot mentre la imatge continua sent un prisma fosc, poc clar i incomplet. A més, cal fer-se càrrec. Retardar una decisió per obtenir una informació perfecta pot ser costós. El general MacArthur va explicar una vegada: “La història del fracàs en la guerra es pot resumir en dues paraules: massa tard. Massa tard en comprendre el propòsit mortal d’un enemic potencial; massa tard en adonar-se del perill mortal; massa tard en la preparació; massa tard en unir totes les forces possibles per a la resistència; massa tard a parar amb els amics ”.

Recordeu, la decisió no és una precipitació ni un joc. Es tracta de l’habilitat i la confiança per prendre decisions decidides i oportunes en la boira de la incertesa, on el coneixement i l’instint del líder s’han de creuar.

5. Sigues coherent

Els líders constants poden ajudar a la seva organització si són predicibles i no són capaços de sorprendre. La qüestió és que un líder pot generar por, desconfiança i ansietat innecessàries parlant i comportant-se de maneres estranyes i imprevisibles. Els bons líders eviten transmetre senyals conflictius ja que entenen que la coherència té el seu lloc.

La coherència no és negociable quan es tracta de qüestions fonamentals com el respecte, el caràcter, la rendició de comptes, els valors i l’ètica. A part d'això, atès que els líders interactuaran amb diferents tipus de persones en qüestions diferents en circumstàncies diverses, adaptar el propi enfocament serà vital. Els líders intel·ligents aprenen ràpidament les diferents tècniques que resultaran més efectives.

El lideratge consisteix a estar preparat per convocar l’opció. La mateixa tecla no desbloquejarà totes les portes. El que funciona per a un pot no funcionar per a un altre. Al final, sigueu coherents amb els principis essencials, però apreneu a canviar-los quan calgui.

6.

El món actual és hiperactiu i súper connectat. Els nostres telèfons estan sempre en funcionament i, si ho decidim, podem estar-hi enganxats 24/7. Tot i que la tecnologia avançada proporciona avantatges increïbles, amenaça amb eliminar el temps personal i professional vital per pensar i reflexionar sobre accions passades, què hem après i com hem d’afrontar demà.

Els moments destinats a la reflexió ens permeten avaluar el nostre rendiment durant un període de temps i pensar maneres de millorar la nostra manera de pensar i, en conseqüència, les decisions i accions que prenem. La reflexió és com un jardí que tendim perquè puguem obtenir els seus fruits en el futur; té un retorn de la inversió increïble.

Trobar temps per pensar és essencial per ajudar amb la creativitat i enfortir la nostra resolució en temps de crisi. Comença amb la protecció del temps tranquil. Dediqueu el temps i protegiu-lo. S'espera que els líders pensin més profundament sobre el medi ambient i sobre com s'ha de navegar en temps convulsos. La nostra capacitat de pensar clarament és massa important per renunciar a l’exercici d’aquesta capacitat.

Notes finals

Goleman i Boyatzis, "Intel·ligència social", Harvard Business Review (setembre 2008).

Gerald Sewell, "Intel·ligència emocional", Revista militar (novembre-desembre 2009).

Jim Collins, "Nivell 5 de lideratge", Harvard Business Review (juliol-agost 2005).

Ibídem.

CH (COL) Jeff Zust, Els quatre sistemes de raonament ètic , document presentat al Departament d’Ètica de la Universitat de Defensa Nacional, el 21 de juliol de 2015.