La història i el propòsit del model de maduresa de la capacitat (cmm)

Història de CMM: per què importa

El model de maduresa de la capacitat es va desenvolupar per garantir l’èxit allà on l’èxit realment importa: a la NASA i a l’exèrcit, on les vides estan en línia i l’èxit és la supervivència. Però tots podem aprendre d’aquestes tècniques i utilitzar-les per tenir èxit i prosperar en els negocis actuals.

Coets a l’èxit

Els orígens del CMM estan lligats a la NASA, el coet i el desenvolupament de míssils. Aquests primers coets es troben al Centre Espacial Kennedy, a Cape Canaveral, Florida.

Sid Kemp

La necessitat d’una qualitat fiable

A finals dels anys cinquanta i principis dels seixanta, l'exèrcit nord-americà tenia un problema. I aquest problema l’enfronten tots els negocis del món actualment. El problema és senzill: necessitem programari i maquinari fiables. La necessitat és més evident quan hi ha vides en línia, a l’exèrcit i a l’espai. Actualment, però, moltes empreses fracassen perquè els seus sistemes informàtics no són fiables o el programari confon per al personal i els clients. Com a aspecte positiu, els excel·lents sistemes informàtics fàcils d’utilitzar creen èxit competitiu i els productes fiables condueixen a la retenció i al plaer dels clients.

Podem agafar les solucions desenvolupades pels contractistes militars durant els darrers 50 anys i aplicar-les als nostres negocis actualment.

Per què era tan difícil de resoldre el problema

La Força Aèria dels Estats Units volia míssils que volessin, assolissin els seus objectius i explotessin. S’ho van passar malament fent-los. Per què? Hi va haver diversos motius:

• Els Estats Units tenen una història de preocupació per la qualitat només durant la guerra. Acceptem retards i mala qualitat en la vida diària. Tornant a la Guerra Civil, gairebé tots els desenvolupaments en producció, fabricació, qualitat, lliurament puntual i gestió de qualitat fiables provenien dels esforços de guerra.
• Els contractes militars eren alhora secrets i propietaris. Qualsevol solució que portés a obtenir resultats de qualitat a temps normalment formava part d’un projecte d’alt secret que no es podia compartir. I quan va ser desenvolupat per un contractista militar, aquest contractista segur que no volia compartir la seva salsa secreta amb els seus competidors.
• L’equipament militar que es va construir a partir de 1955 va ser més per a la guerra freda que per a la guerra. Això va ser especialment cert per als actius estratègics: ogives nuclears; míssils de llarg i mig abast; bombarders de llarg abast; i submarins nuclears. No volíem utilitzar-los de seguida, que era el tema urgent de la Segona Guerra Mundial. De fet, esperàvem no fer-los servir mai. Però havíem d’estar segurs que funcionarien quan els necessitéssim, fins i tot 30 anys després. (Gràcies a Déu que no els necessitàvem mai!)
• La fabricació nord-americana era complaent i negligent. AT&T Bell Labs va resoldre grans problemes de gestió de la qualitat per produir el transistor, però, liderat per la mentalitat d'Henry Ford, la fabricació nord-americana no estava interessada en la gestió de la qualitat. Els nostres principals actius sobre el terreny, W. Edwards Deming i Joseph M. Juran, van ser rebuts pel Japó i no va ser fins al 1990 que els Estats Units es van interessar per les solucions de gestió de qualitat.

Tot i això, la Força Aèria dels Estats Units, en col·laboració amb el Congrés, la NASA i diversos contractistes privats, van trobar una solució. I aquesta solució ens va donar dos grans sistemes que encara podem utilitzar avui en dia: el moviment de qualitat Zero Defect (o Cost de qualitat); i el model de maduresa de la capacitat (CMM).

NASA: al centre de la solució CMM

La NASA va ser, i és l' agència espacial civil dels EUA. Hi ha moltes raons per això. Però una cosa crucial va ser que es va dissenyar per proporcionar aquest benefici: tot el coneixement adquirit en desenvolupament per a la NASA, fins i tot per empreses privades o públiques, havia de ser compartit per ordre del Congrés pel bé de la nació.

Això va posar els contractistes militars en una posició incòmoda. Viouslybviament, els fabricants de míssils van ser els millors candidats per convertir-se en fabricants de coets. I els fabricants d’avions de caça eren els millors per al disseny de la cabina dels coets amb la seva similar acceleració gee alta. I els fabricants de submarins podrien ajudar amb sistemes de circulació d’aire tancats. Però, per aconseguir lucratius contractes de la NASA, que també els farien populars entre el públic nord-americà, cosa que facilitaria l’ús de talents de primer nivell, van haver d’acceptar la política oberta de compartició d’informació de la NASA. La majoria ho van fer. I tots se’n van beneficiar.

Els orígens de SEI i CMM

L'esforç va ser coordinat per la Força Aèria, responsable del desenvolupament de míssils estratègics a llarg termini. Però es va coordinar a través de la NASA, cosa que la va convertir en una iniciativa pública. I la Universitat Carnegie Mellon (CMU) de Pittsburgh, Pennsilvània, va guanyar un contracte per gestionar i interpretar tota la informació que va arribar a través del programa relacionada amb el desenvolupament de programari d'alta qualitat. Aquesta subvenció va crear l'Institut d'Enginyeria del Programari (SEI), sense ànim de lucre, que encara gestiona CMM i la seva implementació més recent, CMMI, en l'actualitat.

Primers innovadors en qualitat de programari

Philip B. Crosby de la Companyia Martin, un fabricant de míssils (més tard fusionat amb Martin-Marietta, després Lockheed-Martin) va ser un innovador clau en la gestió de la qualitat. Va assumir la feina d’assegurar-se que els míssils construïts per als militars sempre funcionessin. Va proposar un concepte de lideratge i gestió anomenat zero-defecte tant per al maquinari com per al programari. Constava de quatre punts simples.

• La qualitat és conforme als requisits. Els requisits defineixen el que vol el client. El lliurament per complir els requisits és qualitat.
• Prevenir defectes és més fàcil que cometre errors i solucionar-los més endavant. I menys car, també.
• L'estàndard de qualitat és zero defectes. Deixem anar la idea de fer tot el possible i permetre que els errors s'introdueixin.
• La qualitat fallida té un cost monetari ocult. Si el que lliurem té defectes, algú haurà de pagar el preu.

La xarxa de maduresa de gestió de qualitat de Crosby va ser l’estructura que més tard es va convertir en el model de maduresa de capacitats complet.

Un altre innovador va ser Michael Fagan, que va desenvolupar la inspecció de programari a la corporació IBM, seguint els consells del gurú de la qualitat Joseph M. Juran. Van desenvolupar el programari per al transbordador espacial, que no tenia errors durant tota la història del transbordador. I van demostrar que costa menys produir programari lliure d'errors del que costa produir programari ple d'errors. Si Microsoft hi hagués prestat atenció!

El desenvolupament de CMM i CMMI abasta la història del programa espacial nord-americà, des dels coets Bessons que van portar els homes en òrbita, passant per les missions Apollo a la lluna, passant pel transbordador espacial amb els seus llargs anys de servei. El físic guanyador del premi Nobel Richard Feynmann va avaluar tots els sistemes de transbordadors espacials el 1996, després del desastre del Challenger. Va arribar a la conclusió que l'únic sistema ben dissenyat i completament fiable en tots els sentits era el programari del transbordador. Això és irònic, tenint en compte que, en general, esperem molts més defectes en el programari que en el maquinari o la fabricació. Demostra que el programa espacial, amb tots els seus famosos errors i desastres, va fer un treball notable i va desenvolupar excel·lents mètodes.

Per als Estats Units, l’època del vol espacial tripulat s’ha acabat. Però aprenem del seu excel·lent treball i portem productes, fabricació, sistemes i programari de qualitat als nostres negocis actualment. Com? En comprendre i aplicar el model de maduresa de la capacitat a les nostres empreses del segle XXI.

Per què són importants els procediments

Els càterings i els restaurants segueixen les receptes. Per què? D’aquesta manera, donen als seus clients el menjar que desitgen, tenen el mateix sabor fiable cada vegada i redueixen els residus perquè saben quina quantitat de cada ingredient ha de comprar i utilitzar.

Un procediment és una recepta per a una activitat empresarial. Si volem resultats consistents (productes sense defectes i programari lliure d’errors), hem de saber que cada vegada fem servir una recepta fantàstica. Això és el que significa un alt nivell de capacitat i maduresa per a una empresa i els seus clients.

La solució CMM

El model de maduresa de la capacitat organitza tot el treball sobre el desenvolupament de programari relacionat amb la NASA i els contractes militars, i en realitat s’aplica no només al programari, sinó a qualsevol organització que vulgui satisfer els clients. El model proposa que cada organització tingui un nivell de maduresa, un nivell de capacitat per produir resultats fiables. Com a líders, executius i administradors, fins i tot per a petites empreses, podem identificar el nostre nivell actual i pujar els nivells de l’escala CMM cap a una major capacitat d’eliminar defectes, oferir qualitat i garantir el valor dels nostres clients i l’èxit del nostre negoci.

CMM valora el nivell de maduresa (capacitat fiable) dels procediments. Els cinc nivells de maduresa del model CMM són:

1. Inicial: caòtic, ad-hoc, folklòric, heroic.
2. Repetible: els processos es defineixen prou bé perquè es puguin repetir.
3. Definit: es defineixen processos consistents per a tota l'empresa
4. Gestionat: els processos es mantenen actualitzats
5. Optimització: es milloren els processos de manera fiable

Desenvolupaments recents a CMM

CMM va tenir un gran èxit en la seva versió inicial. Però l'essència del concepte CMM continua millorant, i això també s'aplica a la millora del CMM. Així, durant els primers anys, el SEI va observar els beneficis i els efectes de CMM i va escoltar també les queixes dels contractistes i del seu principal client, l’exèrcit dels EUA. Com a resultat, l'estàndard es va actualitzar a CMMI, el model de maduresa de la capacitat, integrat. En l'actualitat, l'exèrcit nord-americà requereix que tots els seus contractistes de sistemes que incloguin programari s'hagin de classificar en el nivell 3. CMMI. També s'ha ampliat per incloure els seus subcontractistes. A més, el govern xinès està implementant una política que també avalua CMM o CMMI tot el programari desenvolupat amb fons del govern de la República Popular de la Xina.

També hem descobert que la implementació de CMMI no sempre millora les coses. Com que CMMI és un requisit contractual aplicat per un gran client, moltes empreses assumeixen la iniciativa CMMI com a qüestió de compliment, en lloc de com a focus de lideratge i compromís amb l’èxit. A més, fins i tot quan es compromet el lideratge corporatiu, la comunicació pot ser pobra i la resistència pot ser forta. Això ha conduït a alguns casos en què la implementació de CMM o CMMI s'ha produït un error, cosa que empitjora les coses. Ho explico a l’èxit empresarial: maduresa i capacitat, o sinergia negativa.

Qui utilitza CMM?

Durant els darrers anys, tots els contractistes i subcontractistes militars dels Estats Units han de tenir la certificació CMMI. Tanmateix, es considera massa sovint un problema secundari i no un compromís central amb la qualitat. Mentrestant, la República Popular de la Xina ha adoptat l’estàndard CMM per als programes militars i patrocinats pel govern i s’ho pren molt seriosament. L'èxit de CMM a la Xina és una de les raons per les quals la Xina s'està convertint ràpidament en un important candidat industrial als mercats mundials.

Ús del concepte CMM al vostre negoci o departament

He estudiat CMM, aprenent dels millors, inclòs un dels gestors que va desenvolupar programari de defecte zero per al transbordador espacial. He ajudat les empreses a prendre decisions sobre els sistemes de gestió de la qualitat i de millora de la gestió d’operacions que heu d’utilitzar i he ajudat amb la implementació de les millors pràctiques.

És evident que aquells que vulguin ser contractistes o subcontractistes militars o contribuir a la Xina, el mercat de consum més gran del món, s’haurien de prendre CMM molt seriosament. Aquestes empreses haurien d’abordar-se com complir CMMI si encara no ho són.

Però, en un altre nivell, totes les empreses que vulguin mantenir-se en el negoci haurien de prestar atenció a CMM. Per què? Perquè el contrari de la capacitat és la incompetència. I el contrari de la maduresa és la immaduresa. I qui vol treballar per a una empresa o un cap incompetent i immadur? Qui creu que una empresa així podria tenir èxit? Cada empresa, fins i tot empreses unipersonals com la meva, té més probabilitats de sobreviure i prosperar si assumim la responsabilitat de desenvolupar la nostra pròpia capacitat i maduresa com a organització, de manera que puguem delectar de manera fiable els nostres clients.