La història dels estudis de lideratge i l’evolució de les teories del lideratge

Tot i que el lideratge ha estat un tema d’interès des de l’alba de l’home, a principis del segle XX es van començar a estudiar seriosament el lideratge i la direcció. Aquest article narra una mena d’evolució en els estudis de comportament del lideratge, des dels trets dels líders efectius fins a les teories del lideratge centrades en els seguidors proposades a finals del segle XX i principis del XXI. Gran part del mèrit de la informació d’aquest article correspon al doctor Peter Northouse i al doctor Gary Yukl i a les seves respectives publicacions Leadership: Theory & Practice and Leadership in Organisations . A través d’aquestes importants obres, cada home ha contribuït enormement a la comprensió dels comportaments de lideratge dins de les organitzacions.

Aquesta breu enquesta no pretén ser exhaustiva per cap mitjà.

Dr. Peter Northouse

Dr. Gary Yukl

Frederick Winslow Taylor

Frederick Winslow Taylor i direcció científica

A principis del segle XX, Frederick Winslow Taylor va proposar la pràctica de la gestió científica. Aquesta no és una teoria del lideratge per si mateixa, sinó que va canviar la manera com els líders-directius interactuaven amb els empleats i gestionaven la producció d’un determinat producte. A través de la seva pròpia experiència laboral i l’educació informal, Taylor va reconèixer que els empresaris podrien treure el màxim profit dels seus treballadors si dividissin projectes laborals en les seves diferents parts i formessin treballadors per especialitzar-se en cada estació de producció en particular. Taylor va cronometrar cada part del procés de producció per tal de millorar la producció a la màxima eficiència. En termes de lideratge dins de les organitzacions, Taylor creia que els líders neixien, no es feien i suposava que només hi havia una forma de lideratge efectiu.

Manual de lideratge de Stogdill

RM Stogdill i Great Man and Trait Theory

Els estudis de lideratge a principis del segle XX es van centrar en allò que s’ha conegut com a Gran Home i teories de trets. La teoria del lideratge de Great Man proposa que certs homes neixen per dirigir i, quan sorgeixen crisis, aquests homes augmenten per ocupar el seu lloc natural.

Aquesta teoria també estava relacionada amb la teoria de trets. La teoria dels trets proposa que només els homes amb les característiques innates per al lideratge seran líders d’èxit. La cerca va consistir en la combinació adequada de característiques que conduirien a una direcció eficaç de les organitzacions.

Mitjançant dues enquestes metaanalítiques de 124 estudis anteriors el 1948 i 163 altres el 1974, RM Stogdill va identificar una llista de 10 millors trets i habilitats de líders efectius. La llista de 1974 inclosa

1. impulsar la responsabilitat i la realització de tasques
2. vigor i persistència en la consecució dels objectius,
3. aventura i originalitat en la resolució de problemes,
4. impulsar l'exercici de la iniciativa en situacions socials,
5. confiança en si mateix i sentit de la identitat personal,
6. voluntat d’acceptar les conseqüències de la decisió i l’acció,
7. disposició a absorbir l’estrès interpersonal,
8. voluntat de tolerar la frustració i el retard,
9. capacitat per influir en el comportament d'altres persones,
10. capacitat d’estructurar els sistemes d’interacció social segons el propòsit que ens ocupa.

Kurt Lewin

Estils de lideratge de Kurt Lewin

Kurt Lewin va treballar amb els col·legues Lippett i White per publicar la publicació de 1939, Patrons de comportament agressiu en climes socials creats experimentalment . En aquest treball, Lewin et al. proposa tres tipus de lideratge que es mostren a les organitzacions. Aquests estils de lideratge van incloure:

1. Lideratge autocràtic pel qual el líder corporatiu va prendre totes les decisions sense consultar-les.
2. Lideratge democràtic mitjançant el qual els dirigents-supervisors incloïen membres de l’organització en el procés de presa de decisions.
3. Lideratge de laissez Faire pel qual el líder va tenir un paper mínim en el procés de presa de decisions.

Max Weber

Max Weber i Carismatic Authority

Max Weber, sociòleg alemany, va ser el primer a proposar i descriure l'autoritat carismàtica (el precursor de la teoria del lideratge carismàtic) en la seva obra L'ètica protestant i l'esperit del capitalisme . Weber va descriure el lideratge carismàtic com "una característica especial de la personalitat que dóna a una persona… poders excepcionals que fan que la persona sigui tractada com a líder". House (1976) va publicar una teoria del lideratge carismàtic en què descrivia les característiques personals d’aquest tipus de líders com “ser dominant, tenir un fort desig d’influir en els altres, confiar en si mateix i tenir un fort sentit dels propis valors morals ”(Northouse, 2004).

Dr. Fred Fiedler

El Dr. Fred Fiedler i la teoria de les contingències del lideratge

Els 'tayloristes' creien que hi havia un millor estil de lideratge i que aquest estil s'adaptava a totes les situacions. Fred Fiedler, en diverses obres, va arribar a creure que el millor estil de lideratge era el que millor s’adaptava a una situació determinada. En conseqüència, Fiedler va proposar la teoria de contingència del lideratge i l’escala de col·laboradors mínim preferent per establir si un gerent-supervisor concret era un bon partit per a la seva tasca de lideratge.

Rensis Likert

Teoria del Lideratge Participatiu

Diversos estudiosos han proposat i destacat el lideratge participatiu, inclosos el doctor Rensis Likert (1967) i Gary Yukl (1971). Likert és més conegut per Likert Scale, un instrument de mesura utilitzat per mesurar els graus d'acceptació d'una premissa determinada. La seva teoria dels estils de lideratge incloïa el següent.

Estils de lideratge de Likert

• Autoritari explotador: pel qual el líder mostra poca preocupació pels seus seguidors o les seves preocupacions, es comunica de manera denigrant i acusadora i pren totes les decisions sense consultar amb els subordinats.
• Benevolent amb autoritat: es preocupa pels empleats i obté recompenses per un rendiment de qualitat, però pren totes les decisions sols.
• Consultiu: fa un esforç genuí per escoltar les idees dels subordinats, però les decisions encara estan centralitzades en el líder.
• Participatiu: mostra una gran preocupació pels empleats, escolta atentament les seves idees i les inclou en el procés de presa de decisions.

Lideratge participatiu de Yukl

Yukl va descriure un estil de lideratge participatiu similar, però va utilitzar etiquetes diferents.

• Autocràtic: pren totes les decisions sols sense preocupació ni consulta amb els seguidors
• Consulta: el líder demana opinions i idees als subordinats, però pren decisions sols.
• Decisió conjunta: el líder demana idees als subordinats i les inclou en la presa de decisions.
• Delegació: el gerent-supervisor atorga a un grup o individu l'autoritat per prendre decisions.

Teoria d’intercanvi líder de membres

Diversos científics del comportament organitzatiu, incloent Dansereau, Graen i Haga, 1975, han discutit àmpliament la Teoria de l'intercanvi de membres i líders (LMX); Graen & Cashman, 1975; i Graen, 1976. LMX es basa en la teoria de l'intercanvi social i centra la qualitat de les relacions i les interaccions entre líders i seguidors. Els estudiosos de l'organització van demostrar que els líders desenvolupen relacions d'intercanvi separades amb cada subordinat, ja que cada part defineix mútuament el paper dels subordinats. Segons Graen & Uhl-Bien, tal com va destacar Gary Yukl, els intercanvis de més qualitat entre supervisors i subordinats donen lloc a

1. menys volum de negoci
2. avaluacions de rendiment més positives
3. major freqüència de promocions
4. major compromís organitzatiu
5. tasques de treball més desitjables
6. millors actituds laborals
7. més atenció i suport del líder
8. major participació
9. progrés professional més ràpid

Paul Hersey i Ken Blanchard

Dr. Paul Hersey

Dr. Ken Blanchard

Lideratge situacional

La teoria del lideratge de la situació va ser proposada pel doctor Paul Hersey i el doctor Ken Blanchard. Per la seva conceptualització, els líders trien l’estil de lideratge en funció de la maduresa o del nivell de desenvolupament del seguidor. La seva teoria donava una configuració de quatre quadrants basada en les quantitats pertinents de directiva o de suport necessàries per motivar un empleat determinat a complir una tasca determinada. Els quatre quadrants s’etiqueten segons l’estil de lideratge corresponent relacionat amb cadascuna de les quatre seccions del model.

1. La direcció s’adreça a l’empleat o membre menys madur pel qual el líder només utilitza paraules directives i no comporta cap suport per motivar els empleats.

2. Coaching mitjançant el qual els líders-supervisors utilitzen paraules i comportaments de gran directiva i de gran recolzament en la seva interacció amb els empleats.

3. Donar suport al fet que els líders-supervisors s'abstinguin de conductes directives i es concentrin només en conductes de suport. Aquests empleats treballen bé sols, però no tenen confiança en ells mateixos o poden quedar desbordats amb una nova tasca.

4. Delegar pel qual els supervisors líders ja no necessiten oferir directrius ni paraules i comportaments de suport. Aquests empleats han madurat fins al lloc on són competents i confiats en la tasca i no necessiten que ningú els mire per sobre de les seves espatlles.

Teoria de la trajectòria-objectiu del lideratge

La teoria de l’objectiu del camí va ser desenvolupada per Martin G. Evans (1970) i ​​Robert J. House (1971) i basada en la teoria de l’expectativa de Victor Vroom. El principal supòsit subjacent és que els subordinats estaran motivats si (a) creuen que són capaços de treballar (o un alt nivell d’autoeficàcia); (b) creuen que els seus esforços donaran lloc a un determinat resultat o recompensa; i (c) creuen que valdrà la pena el resultat o la recompensa.

Es diu que la teoria del camí-objectiu emfatitza la relació entre

1. l'estil del líder
2. les característiques de la personalitat del seguidor
3. l’entorn o entorn de treball.

Igual que el lideratge situacional, els líders trien entre quatre conductes principals de lideratge quan interactuen amb subordinats, inclosos

1. directiva
2. solidari
3. participatiu
4. orientat als assoliments, on el líder estableix alts estàndards d’excel·lència i busca una millora contínua.

Segons els proveïdors d'aquesta teoria del lideratge, el lideratge motiva els seguidors quan

1. el líder augmenta el nombre i els tipus de recompenses
2. deixa clar el camí cap a la meta a través de l’entrenament i la direcció
3. elimina obstacles i barreres de trànsit
4. fa que la feina sigui més satisfactòria.

Dr. Robert Greenleaf

Larry Spears

Lideratge dels servents

Robert Greenleaf (1970 i 1977) va publicar un conjunt d’assaigs que proposaven un nou tipus de lideratge centrat en el seguidor. Aquest tipus de lideratge és el de servent. Les idees de Greenleaf sobre aquest nou tipus de lideratge no van arribar a ser realment fins a mitjans dels anys noranta quan Larry Spears va disseccionar les idees de Greenleaf. Les llances van recollir els escrits de Greenleaf sobre 10 característiques proposades dels líders servents:

1. Escoltar
2. Empatia
3. Curació
4. Consciència
5. Persuasió
6. Conceptualització
7. Previsió
8. Intendència
9. Compromís amb el creixement de la gent
10. Construint comunitat

Atès que Spears va delimitar aquestes característiques el 1995, una sèrie d’investigadors de lideratge van postular models conceptuals de lideratge de servidors. Es va donar més impuls per descobrir i promoure formes de lideratge més ètiques després de repetides falles ètiques dins de grans organitzacions de marca als Estats Units a la primera dècada del segle XXI.

James McGregor BUrns i Bernard Bass

Dr. James McGregor Burns

Dr. Bernard Bass

Lideratge transformador

El lideratge transformacional ha estat la forma de lideratge més investigada dels anys 80 al 2011. El lideratge transformacional va ser descrit primer per James McGregor Burns i després exposat per Bernard Bass. Burns va escriure sobre aquesta forma de lideratge en la seva important obra Leadership ( 1978), en què contrasta les característiques del lideratge transformador amb el lideratge transaccional.

El lideratge transformacional es refereix al procés mitjançant el qual una persona es relaciona amb els altres i crea una connexió que augmenta el nivell de motivació i moral tant en el líder com en els seguidors. Bass va explicar que el lideratge transformador es va centrar en els seguidors i motiva els seguidors a fer més del que s'esperava:

1. Augmentar el nivell de consciència dels seguidors sobre la importància dels valors i objectius organitzatius
2. Aconseguir que els seguidors transcendeixin el seu propi interès pel bé de l’equip o de l’organització
3. Moviment de seguidors per atendre necessitats de nivell superior

Bass, en la seva publicació de 1985 Leadership and Performance Beyond Expectation, va trencar el lideratge transformador en quatre conceptes inclosos

1. Influència idealitzada mitjançant la qual el líder-supervisor actua com un model de comportament ètic i guanya respecte i confiança.
2. Motivació inspiradora mitjançant la qual el líder comunica altes expectatives i inspira a la tripulació a arribar més alt
3. Estimulació intel·lectual mitjançant la qual els seguidors-subordinats s’estimulen a pensar fora de la caixa, a ser creatius i innovadors
4. Consideració individualitzada mitjançant la qual es proporciona als subordinats un entorn de suport i el líder es preocupa per les necessitats i desitjos de cada empleat.

Dr. Bruce Avolio

Lideratge autèntic

El lideratge autèntic és un dels estils de lideratge més nous proposats. Als cercles acadèmics, va ser encunyada per primera vegada pel doctor Bruce Avolio i Fred Luthans. El 2008, Walumbwa, Avolio i altres van idear el qüestionari de lideratge autèntic. En aquesta publicació, van reelaborar la definició del concepte de lideratge:

Lideratge autèntic: un patró de comportament dels líders que es basa i promou capacitats psicològiques positives i un clima ètic positiu, per fomentar una gran consciència de si mateix, una perspectiva moral interioritzada, un processament equilibrat de la informació i transparència relacional per part dels líders que treballen amb els seguidors, afavorint el desenvolupament personal .

A partir d'aquesta definició, Avolio i els seus col·legues van recollir quatre aspectes del lideratge autèntic, inclosos:

1. Consciència d’un mateix
2. Transparència relacional
3. Processament equilibrat
4. Perspectiva moral interioritzada

Teories implícites del lideratge

Les teories de lideratge implícites són teories informals sobre lideratge que resideixen en els pensaments de cada individu. Són teories sobre mascotes que elaborem a partir de les nostres respectives creences i suposicions sobre les característiques d’un lideratge eficaç.

Hanges, Braverman i Reutsch (1991) van observar que els individus tenen creences implícites, conviccions i suposicions sobre atributs i comportaments que ajuden a l'individu a distingir entre

1. líders i seguidors
2. líders efectius de líders ineficaços
3. líders morals de líders malvats

Robert J. House and company i Gary Yukl van explicar que les teories implícites es desenvolupen i refinen amb el pas del temps

1. experiència real
2. exposició a la literatura (llibres i altres publicacions)
3. altres influències socioculturals

A més, expliquen que aquestes teories sobre mascotes estan influenciades per

1. creences, valors i trets de personalitat individuals
2. creences i valors compartits sobre líders en cultura organitzativa i cultura nacional o local.

Finalment, aquestes teories implícites actuen

1. restringir
2. moderat
3. orientar l’exercici del lideratge.