L’aplicació del poder a les organitzacions

Piràmide de Khafre

una ameba rancia mitjançant Flickr (CC BY-SA 2.0)

En la investigació de conflictes en el lloc de treball, vaig descobrir una organització que s’havia convertit en líder del mercat i que era capaç de minimitzar els nivells de conflicte destructiu a causa de l’estratègia que l’organització va emprar per fer front a com la direcció aplicava el poder sistèmic. Això no tenia gaire sentit, ja que la literatura sobre resolució de conflictes suposa de manera aclaparadora que el poder és un tema individualitzat separat. El que va sorgir a partir de més investigacions és que les conclusions de la meva investigació sobre el poder eren consistents amb el que sembla ser tota la recerca de camp real sobre el poder en les organitzacions. Per alguna raó, la perspectiva del poder sobre la literatura acadèmica de resolució de conflictes sembla que no té cap investigació de camp real que la recolzi.

Aquest article explora aquesta situació. Es basa en la revisió de la literatura i la investigació qualitativa sobre conflictes laborals que vaig realitzar (vegeu Harris, 2011). L’article es divideix en dues seccions. La primera secció analitza el tema del que és el poder i analitza críticament l’enfocament del poder adoptat pels teòrics dels conflictes per tal de crear una perspectiva teòrica dins de la qual tinguin sentit les estratègies que l’organització utilitza amb el poder de maneig. El tema del poder es discuteix des de la perspectiva de Foucault. La segona secció tracta de l'organització a Nova Zelanda i les estratègies que va emprar per garantir que el poder fos aplicat de manera beneficiosa per la direcció.

Secció primera: alimentació al lloc de treball

Segons Foucault (1980) tothom té poder, existeix en totes les relacions. No hi ha res intrínsecament negatiu sobre el poder (Foucault, 1994). És neutre i la seva manera d’utilitzar determina si té un efecte positiu o negatiu. Flueix cap amunt, cap avall i cap als costats i, com l'aigua, es mou constantment. És omnipresent i forma part de tota interacció social com expliquen Clegg, Courpasson i Phillips (2006, p.400):

Les relacions entre persones són impensables sense poder, perquè totes les relacions socials són relacions de diferents matisos de dominació, seducció, manipulació, coacció, autoritat, etc.

Foucault va pensar clarament que el poder no es podia individualitzar ja que afirmava que el poder existeix fora de l'individu:

El poder té els seus principis no tant en una persona com en una certa distribució concertada de cossos, superfícies, llums, mirades; en una disposició els mecanismes interns de la qual produeixen la relació en què els individus són atrapats ”(Foucault 1979, p.202).

Pickett (2005) explica que per a Foucault (i per a Nietzsche), l'individu és la creació i l'expressió del poder. Els dos filòsofs eren antinaturalistes, que negaven que hi hagi alguna cosa natural en el fons del que som. "Hem de veure el tema com simplement el resultat de la correlació de forces, relacions i pràctiques que el constitueixen" (Pickett, 2005, p.11). Si no hi ha res de natural al nucli del que som i l'individu és la creació de poder i es construeix socialment, atribuir les causes individualitzades al conflicte no té sentit teòricament, ja que no existeix cap agent independent.

Els teòrics de la resolució de conflictes que han assumit que el poder és una qüestió individualitzada separada dins del conflicte, han pres una posició que contrasta fortament amb la de Foucault. En lloc de reivindicar el poder existeix fora dels individus, ja que els individus no existeixen de forma independent, han pres la posició que el poder no existeix fora dels individus. Aquesta posició es basa en el supòsit que els individus existeixen per separat.

Hi ha diversos problemes amb la seva posició. La primera és la suposició que els individus existeixen per separat. Aquesta suposició és controvertida ja que contradiu el que la ciència ha descobert. Com explica Walia (2013), si hom mira a través d’un microscopi un àtom “L’àtom no té estructura física, no tenim estructura física. Els àtoms estan fets d’energia invisible, no de matèria tangible ”. Walia (2013) cita Einstein fent el mateix argument: Pel que fa a la matèria, ens hem equivocat tots. El que hem anomenat matèria és energia, la vibració de la qual ha estat tan reduïda que pot ser perceptible pels sentits. No hi ha matèria ”. El que assenyala Einstein no és que realment no existim, sinó que existim d’una manera diferent a la manera en què la majoria de nosaltres creiem que existim. Walia (2013) cita que Niels Bohr diu essencialment el mateix: "Tot el que anomenem real està fet de coses que no es poden considerar reals".

Si la matèria no existeix, l'argument que ens hauríem de mirar com a individus separats esdevé problemàtic, ja que no hi ha cap base real per a la separació. Walia (2013) cita Einstein fent molt clar aquest punt quan va dir que "La nostra separació entre nosaltres és una il·lusió òptica de consciència".

Els que no estan d’acord amb aquests físics líders tenen una posició tan feble que Walia (2013) arriba a afirmar que mantenen la seva posició “sense raons bones”. Això vol dir que els teòrics del conflicte que assumeixen que estem separats haurien d’haver reconegut (almenys) que la seva posició era controvertida.

Una segona debilitat en suposar que som individus separats prové del descobriment de neurones mirall al cervell. Les neurones mirall volen dir que "els seguidors reflecteixen literalment els seus líders" (Goleman i Boyatzis, 2008, p.33). El que això implica és que aquelles organitzacions líders són almenys en part responsables de les accions de les que dirigeixen. Les neurones mirall volen dir que en les organitzacions, la influència del poder sistèmic del líder és un factor essencial a tenir en compte en tots els conflictes. Molts teòrics del conflicte simplement ignoren aquesta qüestió.

El desajust entre la teoria i la investigació de camp dins de la resolució de conflictes en el lloc de treball

Els resultats del que sembla ser tota la investigació qualitativa i quantitativa sobre conflictes laborals són coherents amb la visió que la consideració del poder sistèmic hauria de ser el centre de les pràctiques de resolució de conflictes en el lloc de treball. Això es va confirmar mitjançant una metaanàlisi de la investigació en el lloc de treball. Randy Hodson (2001) va dirigir un equip de 12 persones que va buscar tota la literatura sobre els llocs de treball. Aquesta cerca va identificar milers de fonts. Ho van filtrar buscant etnografies de llarg termini, cosa que va deixar 365 llibres. Després van buscar aquells que se centraven en un departament específic, que en va deixar 84. L’equip va codificar les 84 etnografies bibliogràfiques, línia per línia, per obtenir resultats quantitatius i qualitatius. Això significava que els resultats obtinguts estaven sotmesos a un procés de recerca extremadament rigorós. Utilitzant tècniques tant quantitatives com qualitatives,Hodson (2001) va trobar que el mal ús del poder per part de la direcció ("mala gestió") era l'únic predictor significatiu dels nivells de conflicte en el lloc de treball. Els seus descobriments situen el poder sistèmic al centre del conflicte laboral ja que el poder de gestió és sistèmic.

Tot i que hi ha una metaanàlisi que demostra que el poder sistèmic hauria de ser el centre de les pràctiques de resolució de conflictes en el lloc de treball, la majoria de la literatura de resolució de conflictes opina que el poder sistèmic és de poca importància en els conflictes i no menciona el poder ni el individualitza alguns exemples són Burton, 1990; Lulofs i Cahn, 2000; Cahn i Abigail, 2007; Brandon & Robertson, 2007; Tillett i Francès, 2006 i Ellis i Anderson, 2005).

Clegg et al. (2015) van intentar reunir les diverses línies de pensament acadèmic sobre els conflictes organitzatius per proporcionar una visió general i una comparació. Van realitzar una extensa revisió bibliogràfica de la literatura teòrica, que va identificar quatre enfocaments diferents del conflicte organitzatiu. Tanmateix, el que va ser notable és que no van identificar que cap teòric del conflicte prengués la posició que passar per alt el paper del poder sistèmic en els conflictes laborals era una supervisió important en gran part de la literatura. Una explicació de com es podria haver produït és que la literatura de resolució de conflictes descriu les diverses tècniques alternatives de resolució de conflictes (ADR) que els professionals de la resolució de conflictes utilitzen per resoldre conflictes.L’ADR té les seves arrels en l’individualisme i té la perspectiva que les causes del conflicte provenen de la responsabilitat individual més que de les desigualtats de la societat (Abel, 1982). Per tant, es pot esperar que els escrits acadèmics sobre conflictes laborals es basin en la suposició que el poder és una qüestió individualitzada dins del conflicte laboral. Tanmateix, tot i que això explica com es podria haver produït, no justifica de cap manera el que ha passat.

Stitt (1998) va examinar la lògica que hi havia darrere de l’adopció generalitzada de sistemes ADR per part de les organitzacions. Afirma que totes les organitzacions efectives tenen objectius. Com que el conflicte existeix en totes les àrees de la vida i es pot tractar de manera constructiva o destructiva, totes les organitzacions comparteixen l'objectiu de voler-hi tractar de manera constructiva. Això és comprensible, ja que es pot esperar que les organitzacions vulguin minimitzar els seus costos de conflicte destructiu. Això es deu al fet que aquests costos són realment sorprenents. En extrapolar les dades sobre els costos dels conflictes procedents d’Amèrica per obtenir una visió global, es pot estimar fàcilment aquests costos com a diversos bilions de dòlars anuals. Alguns dels costos que s'han quantificat a Amèrica inclouen; El CPP Global Human Capital Report (2008), que va trobar que als Estats Units el cost anual del conflicte, en termes de temps de treballadors perdut,va ser de 359.000 milions de dòlars EUA. De Frank i Ivancevich (1998) van estimar que el 1998 el cost anual de l'estrès laboral suportat per les organitzacions als EUA era de més de 200.000 milions de dòlars. Murphy (1993) estima que els costos anuals del comportament laboral contraproduent (CWB) als EUA el 1993 també eren de fins a 200.000 milions de dòlars.

Tanmateix, tenir una indústria de conflictes laborals basada en el supòsit que el conflicte laboral només té causes individualitzades, quan la metaanàlisi demostra que no és així, significa que es pot esperar que la indústria fracassi en el seu objectiu de reduir els nivells de lloc de treball destructiu. conflicte. Aquest error s'ha produït. Segons Masters i Albright (2002, p.29), "els conflictes laborals augmenten". No només els enfocaments de resolució de conflictes basats en una visió individualitzada del poder no han aconseguit reduir el nombre de conflictes destructius en el lloc de treball, sinó que fins i tot no han aconseguit reduir la tendència a augmentar els nivells de conflicte destructiu en el lloc de treball.

Què passa, doncs?

És molt problemàtic que els teòrics del conflicte arribin i mantinguin una opinió consensuada sobre el fet que el conflicte en el lloc de treball només té causes individualitzades separades i que el poder és un problema individualitzat en el conflicte en el lloc de treball, quan aquesta visió es contradiu amb el que sembla ser tota la recerca de camp real sobre llocs de treball., les solucions que desenvolupen basant-se en aquesta visió demostren que els nivells de conflicte ineficaços estan augmentant, la investigació científica ha arribat a un consens tan gran que les suposicions darrere de la opinió dels teòrics del conflicte són incorrectes que es diu que aquells que sostenen aquesta visió no tenen "cap bona raó ”Per fer-ho i hi ha greus problemes teòrics amb aquesta visió. Què passa, doncs?

El procés de pensament que porta a la gent a suposar que són separats i independents es coneix com dualisme. Aquesta suposició és comprensible, ja que tots aprenem des de molt primerenca edat i un altre són diferents i suposem que això és realitat. El dualisme és “una doctrina que defensa que tot l’univers es divideix en oposats polars” (Del Collins, 2005, p. 263). Segons Del Collins (2005), el pensament dualista és un marc de referència dominant en totes les formes del discurs. Identifica el bé i el mal, els guanyadors i els perdedors i el veritable i el fals com a exemples de conceptes dualistes que s’han consolidat a la societat occidental. Tanmateix, Del Collins (2005) subratlla que el pensament dualista és un pensament defectuós, ja que té una tendència a passar per alt la complexitat de les situacions i a ser excessivament simplista.

Tot i que un pensament dualista defectuós que ens fa creure en un jo i en un altre pot semblar un malentès relativament menor, té implicacions de gran abast. Això s’explica en un llibre del 2017 de Sa Santedat Karmapa titulat “Interconectat”. El Karmapa explica la seva posició (2017, p.60)

Quan Buda va ensenyar la interdependència fa més de dos mil·lennis, ho va fer precisament perquè va veure que la gent s’aferrava a la suposició sense examinar que tots som independents i, finalment, estem separats. El Buda va assenyalar aquesta visió profundament mantinguda i generalitzada com la font de la nostra confusió més profunda a la vida i dels problemes més greus de la societat.

El que sorprèn és que 2500 anys després encara hi hagi confusió sobre aquest tema. Això es deu al fet que, tot i que els nostres millors científics post-newtonians han intentat regularment corregir la "suposició no examinada", hem aconseguit ignorar-los en gran mesura. El comentari d'Einstein que "la nostra separació entre nosaltres és una il·lusió òptica de consciència" no podria ser més clar en el repte que planteja a aquells que creuen que som individus separats.

Que Buda veiés la confusió sobre la qüestió de si som individus dependents o independents com al centre de gran part del conflicte que es va produir fa 2500 anys significa que és molt probable que la mateixa confusió sigui la raó de gran part del conflicte. que es produeix avui.

El Karmapa (2017, p. 15) assenyala que en realitat no necessitem confiar en el treball dels científics per veure que som interdependents, ja que les proves que som interdependents es troben a tot arreu: "Un cop comencem a buscar-ho, trobem interdependència independentment d’on dirigim la mirada: des dels sistemes astronòmics més grans fins a canvis subtils de les nostres sensacions ”.

El Karmapa explica que si ens veiem com a individus separats o com a individus interdependents constitueix la base de les nostres idees més bàsiques sobre la vida. El Karmapa detalla com afecta la nostra comprensió de sentiments tan bàsics com l’amor i l’afecció, així com el que assumim sobre la felicitat i la llibertat. Tots compartim el desig bàsic de ser feliços i per a la majoria de nosaltres un requisit previ per a la felicitat és la llibertat. Tanmateix, els supòsits que molts de nosaltres tenim que la llibertat significa que la independència esdevé absurda quan es combina amb la posició que existeix com a individu interdependent; independents i interdependents són oposats dualistes.

El Karmapa ofereix una perspectiva interdependent sobre aquest tema. En lloc de mirar la llibertat com un estat d’independència extern, suggereix mirar la llibertat com un estat intern (2017, p.138)

El terme tibetà per a la llibertat és literalment "autocontrol" o "autodominio". Tenim una dita: “Controlar-se és felicitat; estar controlat per allò que és altre és patir ”. El que això apunta és que, quan tenim domini de nosaltres mateixos, tenim accés a la felicitat. Totes les formes de ser dominades per altres (altres persones o altres forces, externes o internes) són fonts de patiment.

Des de fa milers d’anys, els éssers humans fan la suposició incorrecta que són individus separats. El fet que avui en dia els teòrics de la resolució de conflictes basin les seves teories en aquest supòsit té un context històric que el fa més comprensible, però no és en cap cas una justificació. S'espera que els acadèmics apliquin un procés científic que desafiï els supòsits i, per tant, la perspectiva històrica no canvia el fet que s'hagin produït descuidaments dins del món acadèmic que han permès que es produeixi aquesta situació.

El que també sembla que ha passat és que elements externs han exercit influència per promoure una indústria de resolució de conflictes basada en el supòsit que el conflicte només té causes individualitzades. Bush i Folger (1994) van trobar prou evidències d’aquest fet per afirmar que hi ha hagut una supressió deliberada de models de mediació que no individualitzaven el poder. Cobb i Rifkin (1991, p.41) afirmen que el concepte de neutralitat s'inclou en el discurs de la mediació per "enfosquir el funcionament del poder en la mediació". Quant a qui ho hauria pogut fer, hi ha un grup que es beneficia d'una "individualització separada" de les causes del conflicte. Com es mostrarà més endavant en aquesta secció, aquest grup també té el poder d'influir en el món acadèmic a nivell mundial. Aquest grup es pot anomenar vagament l'elit: aquells que exerceixen el poder sobre la societat.La "individualització separada" beneficia aquest grup, ja que és una estratègia de poder. Això es deu al fet que permet que l’ús del poder quedi amagat. Com explica Foucault (1976), l’èxit del poder és proporcional a la seva capacitat d’amagar els seus mecanismes. Dit d'una altra manera, el poder requereix el recolzament d'aquells sobre els quals s'exerceix per ser eficaç (Folger, Scott Poole i Stutman, 2005). Si la gent no sap que són manipulades, no refusaran el seu aval.Si la gent no sap que són manipulades, no refusaran el seu aval.Si la gent no sap que són manipulades, no refusaran el seu aval.

El que està implícit en argumentar que l’elit està manipulant el món acadèmic per mantenir la veritat sobre el poder amagada “individualitzant-se per separat” és que hi ha d’haver un patró on les àrees d’interès acadèmic que corren el risc d’exposar la veritat sobre el poder tinguin parts clau del seu enfocament individualitzat. No és difícil trobar pistes que existeixin exactament aquest patró d’individualització separada. El construccionisme social s’ha dividit entre aquells que pensen que els discursos poden ser creats tant per organitzacions com per individus i aquells que pensen que només poden ser creats per individus (Burr, 2005). La "individualització separada" (a partir d'ara denominada individualització) que s'ha produït amb el poder en conflictes laborals també sembla ser la mateixa estratègia d'amagatall de potència sistèmica que s'ha produït amb la literatura sobre sistemes de treball col·laboratius (CWS).No he estat capaç de localitzar literatura CWS que no suposi que el poder és un problema individualitzat amb CWS.

També hi ha un argument teòric que indica que la investigació acadèmica sobre tota l’àrea de poder s’ha suprimit artificialment. L’activitat humana mostra un patró de millora contínua que s’està fent en totes les àrees. Als humans els agrada millorar les coses. Aquest patró d’esforçar-se contínuament per millorar forma part de la naturalesa humana; és el resultat inevitable de la creativitat humana. Tanmateix, per alguna raó sembla que no es produeix cap millora contínua en el tema de com s’hauria d’aplicar el poder. Milions de persones han mort a causa de l’ús indegut del poder per part dels nostres líders, de manera que la necessitat d’entendre millor aquesta àrea és evident, tot i que sembla que s’està bloquejant la investigació en aquesta àrea. Només hi ha dues explicacions possibles per a això. Una d’elles és que els humans som tan estúpids que en 3000 anys encara no ens hem adonat que investigar la millor manera d’aplicar el poder és una bona idea.Tanmateix, el que ha passat amb els altres aspectes de la vida, on es fan millores constants, demostra que no som massa estúpids per aprendre dels nostres errors. L’altra explicació possible és que l’elit ha estat suprimint els esforços per controlar la manera d’utilitzar el poder.

Abans del 2011, molts eren escèptics que el món acadèmic es pogués manipular per un motiu. Això va ser que no existia cap organització que tingués el poder d'influir en el món acadèmic a nivell mundial. Aquest argument va desaparèixer el 2011 quan Vitali, Glattfelder i Battiston van poder identificar una súper entitat secreta formada per 147 corporacions propietàries. Vitali et al. (2011) van utilitzar superordinadors per analitzar els 37 milions de persones i organitzacions riques més importants de 194 països. Les organitzacions clau de l’entitat són un consorci dels bancs privats més grans del món. L'entitat secreta que van descobrir és absolutament enorme, amb el poder d'influir en el món acadèmic, ja que controla el 96,2% de totes les empreses transnacionals. El probable autor va ser exposat. Que els mitjans convencionals van optar per no informar de Vitali et al.la investigació dóna un cop d'ull a la potència de l'entitat.

L’argument avançat a la primera meitat d’aquest article és que el paper del poder / lideratge interdependent (sistèmic) hauria de ser una consideració fonamental per comprendre i resoldre els conflictes i, en particular, els conflictes laborals. A més, sembla que s’han suprimit artificialment els esforços per explorar el paper del poder sistèmic, ja que és una àrea ineludible. La pregunta que es planteja és què passaria si una organització estigués dirigida per una direcció que entengués la importància del poder sistèmic? La segona meitat d’aquest article descriu aquesta organització i com la seva gestió va utilitzar una comprensió del poder sistèmic per abordar els conflictes destructius del lloc de treball i crear una organització amb èxit.

Secció 2: el cas pràctic

L'organització havia crescut fins a situar-se en una posició de lideratge del mercat, en gran part a causa de l'enfocament que va adoptar amb la manera de gestionar el poder. Fonts de l'equip directiu havien revelat que l'organització no tenia gairebé cap conflicte destructiu, una afirmació que justificava l'exploració. Com que les dues persones clau de qualsevol gran organització que han de fer front a conflictes destructius són el director general i el gerent de recursos humans, tots dos van ser entrevistats.

El risc que responguessin des d’una posició d’interès adquirit es va abordar almenys en part pel fet que l’èxit de l’organització va portar finalment una gran institució internacional a comprar-lo. Tant el conseller delegat (participant D) com el gerent de recursos humans havien abandonat l’empresa després d’haver-la fet càrrec i això feia menys probable que pintessin un quadre artificial. A més, tots dos van ser entrevistats per separat i tots dos van confirmar que gairebé no hi havia cap conflicte destructiu a l'organització. El que va fer que la informació de l’exdirector general fos encara més convincent va ser que havia utilitzat el seu enfocament amb poder per fer créixer amb èxit no només l’organització, sinó també diverses altres organitzacions. Sembla que el seu enfocament s'havia provat i demostrat ser eficaç diverses vegades.Hi havia tres braços en l'estratègia que es feia servir a l'organització per gestionar el poder.

Estratègia 1: el director general ha d’establir una cultura respectuosa.

Un dels temes que va sorgir de la meva investigació va ser que el director general era la persona que determinava l'estil de gestió de l'organització. La participant D va explicar per què estava convençuda que el CEO va establir la cultura organitzativa:

Crec que la cultura organitzativa depèn totalment dels valors i de l’ètica de les persones de la part superior. Com són, quina és la seva cultura, qui són com a persones, determinarà quina cultura obtindreu. Tinc la visió que el resultat a llarg termini és molt millor amb una cultura positiva col·laborativa, però això és només perquè m'agrada. No tinc proves que ho avalin, ja que mai he dirigit cap organització d'una altra manera.

El que demostra la investigació en aquesta àrea és que és l’individu que ocupa la part superior el que s’encarrega de la cultura corporativa en lloc de la gent de la part superior. Kotter i Heskett (1992) van estudiar 207 de les organitzacions més grans del món durant un període d'11 anys. D’aquests van identificar deu que havien canviat amb èxit les seves cultures. Aquests van incloure Bankers Trust, British Airways, General Electric, Nissan i American Express. "En tots els casos es va produir un canvi important després que una persona que ja tenia antecedents per liderar-se fos nomenada per dirigir una organització" (Kotter i Heskett, 1992, p.84).

Si el conseller delegat és l’individu crític que participa en l’establiment de la cultura corporativa, indica que la majoria del personal adapta els seus comportaments de personalitat a la feina per reflectir els del conseller delegat. El participant D va considerar que aquest era el cas:

El personal és el mateix. No són tant qui són quan arriben a bord; són els que són mentre estan amb vosaltres i molt d'això és com us comporteu i com conduïu el seu comportament. La gent és una mica camaleònica com en aquest sentit.

Que es pugui esperar que el personal canviï de personalitat a la feina per adaptar-se a la cultura corporativa és coherent amb el descobriment de neurones mirall esmentat anteriorment. En psicologia és un exemple del que s'anomena "situacionisme" (Benjamin i Simpson, 2009). Benjamin i Simpson (2009, p.16) afirmen que la visió situacionista segons la qual els factors ambientals afecten la personalitat és actual:

En els darrers anys, la personalitat s’ha vist cada vegada més en el context d’efectes per persona (per exemple, la teoria del sistema cognitiu-afectiu de la personalitat; vegeu Mischel i Shoda, 1995). Aquests models han redefinit la personalitat com l’estudi de com les persones responen o reaccionen habitualment en diferents tipus de situacions socials.

L'observació del participant D que el personal adapta el seu comportament a l'estil de gestió del nou director general no es basava en la teoria psicològica del situacionisme, sinó que provenia de l'experiència. Quan es va fer càrrec de l'organització que dirigia, se li va demanar que es quedés, però no com a CEO. Això significava que va poder observar el que va passar amb la cultura que havia creat. Va optar per deixar l’organització un cop va veure que tenia una cultura amb la qual no estava d’acord i esperava que un gran nombre de l’equip directiu també lluitessin amb la nova cultura i se n’anessin. Tanmateix, això no es va produir. Va observar que gairebé tots van canviar els seus comportaments per complir amb la nova cultura de l'organització. El participant D va estimar que al voltant del 95% de l’equip directiu va canviar de comportament per adaptar-se a la nova cultura. Això la va sorprendre:

Va ser un xoc complet que poguessis ser una cosa i després una altra.

La seva comprensió a partir d’aquesta experiència va ser que la majoria de la gent no viu d’acord amb els valors personals, guanya el seu sentit d’identitat de la seva feina i canviarà els seus comportaments per adaptar-se a la cultura del seu lloc de treball. Es pot esperar que una combinació de manca d’independència financera i preocupacions per la pèrdua d’un lloc de treball hagi tingut un paper clau a l’hora d’adaptar el personal a la nova cultura de l’organització. No obstant això, segons el participant D, el personal va canviar els seus comportaments per adaptar-se a la nova cultura, demostrant un comportament coherent amb el situacionisme. Val a dir que la visió situacionista de la personalitat, que ara és principal en psicologia, és una altra perspectiva que contradiu la visió que som individus separats.

Per què és important la cultura organitzativa

La cultura organitzativa és important perquè sembla ser el factor determinant del rendiment organitzatiu. A l’hora d’explicar per què algunes organitzacions funcionen millor que d’altres, l’únic factor crític que Kotter i Heskett (1992, p.11) van poder identificar va ser la cultura corporativa. En particular, les organitzacions amb cultures respectuoses van superar les que tenien cultures que no eren respectuoses amb un enorme marge:

Vam trobar que les cultures que emfatitzaven tots els grups directius clau (clients, accionistes i empleats) superaven les empreses que no tenien aquests trets culturals amb un enorme marge. Durant un període d'11 anys, van augmentar el preu mitjà de les accions un 901% enfront del 74% i van augmentar els seus ingressos nets un 756% de mitjana enfront de l'1%.

Aquesta va ser una troballa sorprenent, ja que es podria suposar que el sector va determinar el rendiment, per exemple, que les empreses energètiques van obtenir més beneficis que els minoristes. No obstant això, el que van trobar va ser que el factor que va determinar el rendiment va ser la cultura organitzativa. Aquesta troballa també significa que algunes de les regles del poder sistèmic es veuran obligades a les organitzacions, vulguin o no. Si les organitzacions que no tenen cultures respectuoses no augmenten els beneficis, amb el temps totes les organitzacions tindran cultures respectuoses.

Estratègia 2: exigir humilitat als gestors

A l'organització, el CEO tenia la visió que una mala poma podria enverinar la collita. Aquesta organització es va moure ràpidament per desfer-se dels directius que abusaven del poder. El gerent de recursos humans va dir que l'organització tenia una cultura col·laborativa que significava que prenia una línia dura amb persones amb egos difícils. Si no van canviar els seus comportaments per adaptar-se a la cultura organitzativa, es van veure obligats a deixar l’empresa, tal com va explicar:

Si algú tingués massa ego no seria tolerat. Es deixarien de banda i se’ls diria que heu de tractar la gent segons la forma en què es troben les coses a la cultura organitzativa. A tothom que dificultava les coses per a l'empresa se li va informar d'això i, si es posava malament, no quedaria amb l'empresa.

Aquesta cita demostra que creia que sovint es poden gestionar els egos problemàtics. No obstant això, no sempre és així i va posar un exemple d'un dels directius que es va veure obligat a marxar i va dir que l'empresa pagava més del que esperava aquest gerent per desfer-se d'ella ràpidament.

El que sembla que hi ha darrere d’aquest enfocament és que si una cultura respectuosa és fonamental per al rendiment, el personal que no s’adapti a la cultura és una amenaça per al rendiment corporatiu i ha de ser tractat com a tal.

Tot i que a la superfície sembla que es poden identificar personalitats que no podran adaptar-se a una cultura corporativa mitjançant un examen previ a la feina, aquesta solució és difícil per dos motius. Una d'elles és que es pot esperar que els empleats potencials responguin a les proves donant les respostes que creuen que aconseguiran la feina. L’altra va ser descrita pel gerent de recursos humans de l’organització. Va dir que hi ha un dilema que han de tractar les organitzacions quan busquen personal amb empenta i ambició, però són conscients que persones com aquesta poden ser egoistes i han de ser gestionades amb cura.

El que sembla estar provocant que alguns directius siguin incapaços de canviar la seva personalitat per adaptar-se a la cultura corporativa són els trastorns psicològics i de la personalitat i, en particular, el narcisisme. Thomas (2012) va identificar alguns dels motius pels quals és improbable que els narcisistes puguin adaptar-se a les cultures corporatives. Aquests inclouen un enfocament evident en els intercanvis interpersonals, problemes per mantenir relacions satisfactòries, dificultat d’empatia, hipersensibilitat a qualsevol insult o insults imaginats, detestació dels que no els admiren, ús d’altres persones sense tenir en compte el cost de fer-ho, incapacitat per veure altres perspectives i la incapacitat de mostrar remordiment o agraïment.

El tema de les personalitats que no poden adaptar-se a la cultura corporativa és un àmbit que serà difícil d’abordar. Hi ha un risc important que es puguin utilitzar iniciatives en aquesta àrea per desfer-se dels empleats que no han fet res per justificar la pèrdua de feina. No obstant això, hi ha enfocaments que poden adoptar les organitzacions que ajudaran a evitar que el personal desenvolupi egos problemàtics. James Kerr ha escrit un llibre sobre per què l'equip de rugbi de Nova Zelanda All Blacks ha estat l'equip amb més èxit en el rugbi internacional. Kerr va ser entrevistat per The Independent sobre el que va trobar. Curiosament es va centrar en la gestió. Va descriure com la cultura dins dels All Blacks es va mantenir respectuosa mitjançant un enfocament a la humilitat que va veure als jugadors escombrar els coberts en què van canviar. Aquesta pràctica va ser dissenyada per evitar que els membres de l'equip desenvolupessin egos problemàtics:

Escombrar els coberts, tal com l’he anomenat, és important perquè l’enemic de l’alt rendiment és el dret. Ser humil en el vostre treball i fer-ho bé és molt important en els negocis, com ho és en l’esport, i no pensar que sou tan especials que es converteix en la feina d’una altra persona que el reprengui.

L’estratègia de fer que els directius realitzin tasques menors per evitar que desenvolupin una sensació de dret es podria emprar fàcilment a les organitzacions. Hi ha nombroses tasques menors que els encarregats podrien realitzar.

Estratègia 3: Descentralitzar el poder

El participant H era l'ex gerent de recursos humans de l'empresa participant D. Va explicar que l'autoritat per prendre decisions estava clarament recollida a les descripcions de llocs de treball i que els directius no tenien permís per utilitzar el poder jeràrquic sobre el personal:

El poder no es basava en absolut en les posicions de la gent, ja que el gerent d’operacions no tindria més poder que l’assistent de sala de correu. Tothom tenia un control complet sobre els seus rols i se'ls va donar l'autoritat per gestionar els seus rols de la manera que consideraven eficaç. Podrien prendre decisions que la majoria de persones de determinats nivells de les organitzacions no poden prendre. Els van animar a prendre aquestes decisions. Quan eren nous, se’ls va donar instruccions sobre com havien de fer les coses fins que no van ser entrenats, però sempre se’ls va donar l’autoritat des del primer dia per prendre decisions sobre com podrien millorar la seva feina.

El que demostra aquesta cita és que la direcció estableix regles clares sobre com s’hauria d’aplicar el poder. En particular, deixant clar a tots els administradors que forçar les persones en graons inferiors de la jerarquia a seguir cegament ordres era un comportament inacceptable. No obstant això, és dubtós que tot el personal tingués un "control complet" sobre les seves funcions. Hi ha un risc potencial que el fet de donar un control complet al personal individual a l'hora de decidir com fan les seves feines provoca un caos, ja que moltes posicions estan interconnectades i requereixen la presa de decisions col·lectives. A més, aquest enfocament podria comportar llargues demores en la presa de decisions, ja que caldria consultar el personal sobre qualsevol decisió que els implicés. El participant D va explicar que en aquelles situacions en què calia prendre decisions ràpides, tot el personal entenia que els directius prendrien aquestes decisions.El que sembla més probable és que dins de l'organització es va fer un esforç per donar al personal el màxim control sobre les seves funcions, en lloc de donar-los un control complet.

El que és particularment interessant d’aquesta cita és que indica que les dinàmiques de poder es poden canviar en organitzacions jeràrquiques sense que en realitat es trenqui la jerarquia. Això és important perquè alguns teòrics en aquesta àrea consideren que això no és possible. Foucault creia que les jerarquies eren un problema i analitzava com podrien funcionar les societats sense jerarquies (Pickett, 2005). Clegg et al. (2006) també consideren que les jerarquies són un problema. Identifiquen com les relacions de dominació s’expressen invariablement jeràrquicament i suggereixen que les jerarquies no són una forma d’organització particularment natural.

Tanmateix, la visió que les jerarquies es poden evitar és rebutjada pels investigadors de la jerarquia Greunfeld i Tiedens (2010). Afirmen que és impossible trobar grups on tots els membres tinguin un estatus i un poder aproximadament iguals i que això sigui cert tant per als animals com per als humans. El professor de Stanford, Bob Sutton, afirma que la jerarquia és inevitable i que les organitzacions i les persones necessiten jerarquia.

Si les jerarquies són inevitables i hi ha organitzacions com la que va dirigir el participant D, on la jerarquia no semblava ser un problema, sembla que Foucault pot haver comès un error. Els comentaris del participant H i el rendiment de l'organització dirigit pel participant D, indiquen que el problema no són les jerarquies, sinó la forma en què el poder tendeix a aplicar-se dins de les jerarquies. La implicació és que les organitzacions s’haurien de centrar en com s’aplica el poder dins de l’estructura en lloc de sobre la mateixa estructura. Aquest és el punt més important d’aquest article.

L’aspecte problemàtic del poder subjacent a la cita del participant H era la centralització del poder. Evitar que els directius utilitzessin el poder jeràrquic significava que els empleats de rang inferior gaudien de més poder en les seves funcions, ja que eren capaços de prendre decisions que en jerarquies més típiques no podrien prendre. Aquest procés allunya certa autoritat de presa de decisions dels alts directius i, per tant, descentralitza el poder.

La idea que el poder descentralitzador és important no és nova. Com va explicar eloqüentment James Madison (1788): "L'acumulació de tot poder a les mateixes mans es pot pronunciar justament amb la mateixa definició de tirania". Això implica clarament que s'hauria d'evitar la tirania i una manera de fer-ho és mitjançant el poder descentralitzador, cosa que l'organització va demostrar que estava relacionada amb el que semblava ser "humil lideratge".

El poder descentralitzador no només és teòricament atractiu, sinó que hi ha una investigació qualitativa i quantitativa completa que dóna suport al poder descentralitzador. Hodson (2001), en la seva metaanàlisi, va trobar que per augmentar la productivitat les organitzacions han d’aprendre a descentralitzar el poder: “La tradició de llarga durada del poder de gestió unilateral s’ha de substituir per sistemes bilaterals de poder en els quals es pugui escoltar la veu dels treballadors” (Hodson, 2001, p.269).

Descentralitzar el poder no és només una estratègia que es limita a aconseguir més èxit als llocs de treball. Aquesta estratègia s'aplicarà a organitzacions de totes les mides, fins a sistemes polítics, economies i imperis inclosos.

Posant-ho tot junt

El que ha passat a l’organització i el que ara s’està identificant per la investigació de la gestió significa que hi ha motius per esperar que la qüestió del poder sistèmic / de lideratge comenci a cridar l’atenció que es mereix. A mesura que les organitzacions que utilitzen el poder respectuosament segueixen empenyent del mercat les que no ho fan, és probable que el tema de com utilitzar el poder sistèmic de manera efectiva esdevingui un tema principal. Amb el temps també es pot esperar que el que funcioni comercialment passarà a l’etapa política. Amb encara més temps, es pot esperar que el flux arribi al nivell familiar.

L’estratègia de descentralització ja està fent aquesta transició. Hi ha indicis que els partits polítics comencen a adoptar una descentralització addicional. A Islàndia, segons un article de Zero Hedge, el partit Pirata, un partit polític que ha tingut un bon resultat en les darreres eleccions, té una política sobre com s’hauria d’aplicar el poder sistèmic. En particular, aquest partit defensa el poder descentralitzador, exemplificat amb la consigna: “No som aquí per guanyar el poder; som aquí per distribuir energia ”.

Per situar aquest impuls cap a la descentralització en un context més ampli, sembla com si una revolució de la descentralització ja estigués en marxa gràcies a la tecnologia. Les xarxes socials descentralitzen el poder de la premsa i la cadena de blocs descentralitza el poder bancari. En aquest context, el poder descentralitzador dins de les organitzacions es pot considerar com a part d’una tendència àmplia de descentralització.

La perspectiva que el participant D contribueix a la tendència emergent de descentralització suggereix que les cultures respectuoses i el poder descentralitzador han d’anar acompanyats d’un enfocament acurat en la gestió dels ego dels que treballen dins de les organitzacions. Tot i que l’organització que va dirigir el participant D és només un cas pràctic, el fet que l’enfocament que va adoptar s’hagi provat i tingut èxit amb diverses altres organitzacions fa que sigui més difícil descartar-ho com a únic.

El que significa tot això és que hi ha raons per a l’esperança que, després de 3.000 anys, l’elit mantingui el tema de com s’hauria d’aplicar el poder com a zona de no-go, les forces del mercat causaran un avanç en aquesta àrea. Amb sort, en algun moment del futur, els líders empresarials i polítics i fins i tot els pares es mesuraran per qualitats que incloguin la seva humilitat, la seva capacitat per dirigir amb respecte i la seva eficàcia en el poder descentralitzador. En aquesta situació, sembla probable que els nivells de prosperitat siguin més alts i que els nivells de conflicte destructiu siguin inferiors als actuals.

Tanmateix, tal com està, tenim un món on, gràcies a les intervencions d’una minúscula elit, els pares disfuncionals, sense idea de com s’hauria d’aplicar el poder, crien fills disfuncionals, sense idea de com s’hauria d’aplicar el poder. Els nostres líders són el resultat disfuncional d’aquest procés i això provoca una gran part del caos i els conflictes que veiem que es produeixen a tot el planeta.

El que això implica és que gran part del conflicte que es produeix al planeta es deu a la por i a l'activitat equivocada d'una petita elit, més que a la naturalesa humana. Imagineu-vos una generació de nens criats per pares que entenen la millor manera d’aplicar el poder. Imagineu quants conflictes menys destructius es produirien quan aquesta generació arribés al poder. Imagineu quants conflictes menys destructius es produirien si la gent es fes més conscient de les dinàmiques de poder implicades en totes les seves interaccions.

Una analogia útil aquí és la de conduir cotxes. El que ha passat amb l’energia es pot comparar amb tenir un món on tothom tingui un cotxe, però no hi ha normes de conducció, ni senyals de trànsit, ni semàfors ni classes de conducció. En aquest món, el nombre de morts per accidents de conducció és enorme. Tanmateix, aquesta situació s’adapta a l’elit, a qui li preocupa que si s’introdueixen les normes de conducció es veuria amenaçada la seva capacitat per fer el que vulguin. Suprimeixen tots els intents d’estudiar la conducció o estableixen regles i arriben a promoure una narrativa segons la qual la conducció s’hauria d’individualitzar de manera que es pugui culpar la mort a l’individu en lloc de suprimir les mesures de seguretat i evitar que s’investigui per què tantes persones es moren.. El resultat d'això és que la carnisseria continua.Cal que canviï aquesta situació des de fa 3000 anys.

Referències

Abel, R. (1982) Les contradiccions de la justícia informal. A Abel, R. (Ed.), La política de la justícia informal, vol. 1 . (pp.1-13). Nova York: Academic Press.

Axelrod, R. (1984). L’evolució de la cooperació . Nova York, Nova York: Basic Books Inc.

Benjamí, L. & Simpson, J. (2009) El poder de la situació: l'impacte de Milgram's

estudis d’obediència sobre personalitat i psicologia social. Psicòleg nord-americà, 64, 1, pp.12-19. DOI: 10.1037 / a0014077.

Bentley, T. Catley, B. Cooper-Thomas, H. Gardner, D. O'Driscoll, M. i Trenberth, L. (2009) Comprendre l'estrès i el bullying als llocs de treball de Nova Zelanda . Obtingut de www.massey.ac.nz/massey/fms77…./2010/04/docs/Bentley-et- al-report.pdf

Brandon, M. i Robertson, L. (2007) Conflictes i resolució de disputes . Melbourne, Austràlia: Oxford University Press.

Burr, V. (2003). Construccionisme social . Londres, Anglaterra: Routledge.

Burton, J. (1990) Resolució de conflictes i provenció . Londres, Anglaterra: Macmillan.

Bush, R. i Folger, J. (1994). La promesa de la mediació: Respondre al conflicte mitjançant l’apoderament i el reconeixement . San Francisco, CA: Jossey-Bass.

Cahn, D. i Abigail, R. (2007) Gestió del conflicte mitjançant la comunicació . Boston, MA: Pearson.

Chatterjee, C. i Lefcovitch, A. (2008) Resolució alternativa de disputes: Una guia pràctica . Londres, Anglaterra: Routledge.

Clegg, S., Mikkelsen, E. i Sewell, G. (2015) Conflict: Organizational. International Encyclopedia of the Social & Behavioral Sciences , 2a edició, Volum 4 http://dx.doi.org/10.1016/B978-0-08-097086-8.96002-1 pp.639-643.

Clegg, S., Courpasson, D. i Phillips, N. (2006) Poder i organitzacions . Londres. Anglaterra: Sage.

Cobb, S i Rifkin, J. (1991). Pràctica i paradoxa: desconstruir la neutralitat en la mediació. Revista de dret i investigació social . 16, 1, pàgines 35-65. Obtingut de

Collins English Dictionary: Complete and Unabridged, 12a edició (2014). Londres. Anglaterra: HarperCollins Publishers.

CPP Inc. (2008) Global Human Capital Report, juliol de 2008. Els conflictes laborals i com les empreses poden aprofitar-lo per prosperar. Obtingut de

De Frank, R. i Ivancevich, J. (1998) L'estrès en el treball: una actualització executiva. Executive of Management Executive , 12, 3, pàgines 55-66. Obtingut de

Del Collins, M. (2005) El pensament dualista transcendent en la resolució de conflictes. Diari de negociació. 21, 2, pàgines 263-280. Obtingut de

Cita d'Einstein extreta de

Cita d'Einstein recuperada de

Ellis, D. i Anderson, D. (2005) Conflict Resolution: Un text introductori. Toronto, Canadà: Publicacions Emond Montgomery.

Folger, J., Scott Poole, M. i Stutman, R. (2005) Working through conflict. Boston, MA: Pearson.

Foucault, M. (1979) Disciplina i càstig: el naixement de la presó , Vintage Books, Nova York, Nova York.

Foucault, M. (1980) Poder / coneixement . Brighton, Anglaterra: Harvester.

Foucault, M. (1994) El tema i el poder. A Rubinow, P. i Rose, N. (Eds.), The Essential Foucault (pàgs. 47-63) Nova York, Nova York: New Press.

Goldman, B. Cropranzo, R. Stein, J. i Benson, L. (2008). El paper de tercers / mediació en la gestió de conflictes a les organitzacions. A De Dreu, K. i Gelfand, M. (2008) (Eds.). La psicologia del conflicte i la gestió de conflictes a les organitzacions (pp.291-320). Nova York, Nova York: Lawrence Erlbaum Associates.

Goleman, D. & Boyatzis, R. (2008) La intel·ligència social i la biologia del lideratge. A HBR, deu lectures imprescindibles sobre col·laboració (pàgines 15-30). Boston, MA: Harvard Business Review Press.

Gruenfeld, D. i Tiedens, L. (2010 ). Manual de psicologia social, DOI: 10.1002 / 9780470561119.socpsy002033

Hansen, T. (2008). Resolució i pràctica crítica de conflictes. Resolució de conflictes trimestral , 25,4, pàgines 403-427. Obtingut de

Harris, A. (2011) Deconstruir la resolució de conflictes en el lloc de treball. Tesi de màster, Universitat Autònoma de Tecnologia. Recuperat de

Hodson, R. (2001) Dignity at work . Nova York, Nova York: Cambridge University Press.

Jaffee, D. (2008) Conflictes laborals al llarg de la història de les organitzacions. A De Dreu, K. i Gelfand, M. (Eds.), La psicologia del conflicte i la gestió de conflictes a les organitzacions (pàgs. 55-80) Nova York, NY: Lawrence Erlbaum Associates.

Kotter, J. & Heskett, J. (1992) Cultura corporativa i performance. Nova York, Nova York: The Free Press

Lax i Sibenius, 1986). Lax, D. i Sibenius, J. (1986). El gerent com a negociador . Nova York, Nova York: premsa gratuïta.

Lulofs, R. i Cahn, D. (2000) Conflicte de teoria a acció. Needham Heights, MA: Allyn i Bacon.

Mackie, K. (1991) Un manual de resolució de conflictes: ADR en acció. Nova York, Nova York: Routledge.

Cita de James Madison (1788) recuperada de

Cita de Mark Twain recuperada de https: // www. brainyquote. com / quotes / quotes / m /marktwain109624.html

Masters, M. i Albright, R. (2002) La guia completa per a la resolució de conflictes en el lloc de treball . Nova York, Nova York: American Management Association.

Mischel, W. i Shoda, Y. (1995) Una teoria del sistema cognitiu-afectiu de la personalitat: Reconceptualització de situacions, disposicions, dinàmiques i invariancia en l’estructura de la personalitat. Revisió psicològica , ^2a edició, Vol 102. http://www.homepage.psy.utexas.edu/HomePage/Class/Psy394U/Bower/11%20Soc%20Cog%20Personality/Mischel-Shodapdf pp246-268.

Murphy, K. (1993) Honestedat en el lloc de treball . Belmont, CA. Brooks / Cole.

Pickett, B. (2005) Sobre l'ús i l'abús de Foucault per a la política . Oxford, Anglaterra: Lexington Books.

Pruitt, D. Pierce, R. McGillicuddy, N., Welton, G. i Castriano, L. (1993). Èxit a llarg termini en la mediació. Dret i comportament humà . Vol. 17, 3, pàgines 313-330. Obtingut de http: //www.jstor.org.ezproxy.auckl

Robbins, S. Judge, T. Millett, B. & Waters-Marsh, T. (2008). Comportament organitzatiu . Sydney, Austràlia: Pearson.

Stitt, A. (1998). Solució alternativa de conflictes per a organitzacions. Etobicoke, Canadà: John Wiley & Sons.

Sutton, B. (2014). La jerarquia és bona, la jerarquia és essencial i menys sempre no és millor. Obtingut de

Sgubini, A. & De La Roche, R. (2015) Gestió del cost del conflicte . Obtingut de

El Karmapa (2017) interconnectat. Somerville, MA: Wisdom Publications.

Thomas, D. (2012) Narcissisme darrere de la màscara . Hove, Anglaterra: Book Guild Publishing

Tillett, G. i French, B. (2006) Resolving Conflict . Melbourne, Austràlia: Oxford University Press.

Times Higher Education (2017) recuperat de https://www.timeshighereducation.com/world-university-rankings/2017/world-ranking#!/page/0/length/25/sort_by/rank/sort_order/asc/cols/ estadístiques

L’Independent. (11 de novembre de 2015) Descobrint com una petita illa de 4,5 milions de persones va arribar a dominar el rugbi mundial. Obtingut de http://www.independent.co.uk/sport/rugby/rugby-union/international/rugby-world-cup-final-discovering-how-a-tiny-island-of-45m-people-came- dominar-rugbi-a-tot-el-món-a6717331.html

EUA avui.

Vitali, S. Glattfelder, J. i Battiston, S. (2011). La xarxa de control corporatiu global . Zuric, Suïssa. Obtingut de

Walia, A. (2013). Obtingut de

Zero Hedge (27 d'octubre de 2016) Prepara't per als pirates. Obtingut de