Quina és la teoria del lideratge situacional?

La teoria de la situació "se centra en les característiques dels seguidors com a elements importants de la situació i, en conseqüència, per determinar el comportament efectiu del líder" (Daft, Richard, 2008, pàg. 71). Aquesta teoria s'ha aplicat àmpliament en formació i millora per al lideratge en empreses de tot el país. Destaca que diferents situacions exigeixen diferents tipus de lideratge. L’adaptació és la clau de l’èxit en aquest punt de vista, que requereix que una persona s’adapti a les estipulacions de circumstàncies diferents. "El lideratge situacional subratlla que el lideratge es compon tant d'una dimensió directiva com d'una dimensió de suport i que cadascun ha d'aplicar-se adequadament en una situació determinada" (Northouse, Peter, 2007, Pàg. 55).

És important assenyalar que "la majoria dels científics socials interessats en el lideratge han abandonat ara el debat entre persona o situació a favor d'una cerca d'un conjunt de conceptes capaços de tractar tant les diferències de situacions com les diferències de líders" (Vroom & Jago, 2007, pàg. 20).

Lideratge situacional: model Hersey-Blanchard

Quins són els diferents estils de lideratge?

Paul Hersey i Ken Blanchard van crear la teoria de la situació com una extensió de la graella de lideratge. A la graella de lideratge, els líders es classifiquen en una escala basada en dos factors decisius, inclosos: "la preocupació per les persones i la preocupació per la producció". Es forma una quadrícula amb les puntuacions generades a partir d’aquestes dues mesures.

A la graella s’inclouen diferents estils de lideratge, que inclouen:

Gestió d'equips: quan els membres treballen junts per dur a terme responsabilitats (estil més eficaç segons la graella de lideratge)
Gestió de clubs de països: la principal preocupació és per als treballadors en lloc dels resultats.
Gestió del compliment de l'autoritat: es produeix quan l'eficiència en les operacions és l'orientació dominant (Daft, Richard, 2008, pàg. 49)
Gestió a mig camí: èmfasi moderat tant per a les persones com per a la producció
Gestió empobrida: els líders fan poc esforç cap a les relacions interpersonals o la realització del treball "(Daft, Richard, 2008, Pàg. 49).

Com s’adapten els líders a cada situació?

En adaptar-se a cada situació, el líder ha d’analitzar si els empleats són capaços i es dediquen adequadament a executar una tasca específica. "Basant-se en el supòsit que les habilitats i motivació dels empleats varien amb el pas del temps, el lideratge situacional suggereix que els líders haurien de canviar el grau en què són directius o de suport per satisfer les necessitats canviants dels subordinats" (Northouse, Peter, 2007, Pàg. 56).

La teoria de Hersey i Blanchard proposa que els empleats varien en el nivell de preparació. "Les persones amb poca preparació per a tasques, a causa de la poca capacitat o formació, o la inseguretat, necessiten un estil de lideratge diferent dels que tenen una alta preparació i tenen bona capacitat, habilitats, confiança i disposició a treballar" (Daft, Richard, 2008, Pàg. 71). El model SLII, desenvolupat per Blanchard i Blancard, és una il·lustració de l’enfocament situacional del lideratge. "El model és una extensió i refinament del model de lideratge situacional original desenvolupat per Hersey i Blanchard" (Northouse, Peter, 2007, pàg. 56).

Què és el comportament directiu i de suport?

L’estil de lideratge és el patró de comportament d’una persona que vol persuadir els altres.

Comportament de suport: preocupació per les persones o tenir un enfocament relacional. "Les conductes de suport ajuden els membres del grup a sentir-se còmodes amb ells mateixos, els seus companys de feina i la situació" (Northouse, Peter, 2007, pàg. 57). La comunicació bidireccional s’utilitza mitjançant interaccions que demostren el tracte social i emocional amb els altres. "Exemples de conductes de suport serien demanar aportacions, resoldre problemes, elogiar, compartir informació sobre un mateix i escoltar" (Northouse, Peter, 2007, pàg. 57).
Comportament directiu: preocupació per una tasca o tenir un enfocament de producció. "Els comportaments directius ajuden els membres del grup a assolir els objectius donant indicacions, establint objectius i mètodes d'avaluació, establint terminis, definint rols i mostrant com s'han d'aconseguir els objectius" (Northouse, Peter, 2007, Pàg. 57). La comunicació unidireccional s’utilitza mitjançant una interacció que clarifica què, com i qui per a cada treball.

Quines són les quatre categories de conductes directives i de suport?

"Els estils de lideratge es poden classificar més en quatre categories diferents de conductes directives i de suport" (Northouse, Peter, 2007, pàg. 57). Aquestes categories inclouen:

Direcció: estil de suport directiu-baix en què la consecució d’objectius és el focus d’aquest enfocament amb comportaments de suport mínims. Un líder en aquesta funció proporcionarà instruccions específiques i, a continuació, supervisarà el rendiment d’un empleat amb vigilància.
Coaching: un estil de suport directiu-alt. "En aquest enfocament, el líder centra la comunicació tant en la consecució d'objectius com en el manteniment de les necessitats socioemocionals dels subordinats" (Northouse, Peter, 2007, pàg. 57).
Suport: un estil directiu altament favorable i baix. "En aquest enfocament, el líder no se centra exclusivament en els objectius, sinó que utilitza conductes de suport que mostren les habilitats dels empleats al voltant de la tasca a realitzar" (Northouse, Peter, 2007, pàg. 57).
Delegar: un estil directiu baix de suport-baix. "En aquest enfocament, el líder ofereix menys aportació de tasques i suport social, facilitant la confiança i la motivació dels empleats en referència a la tasca" (Northouse, Peter, 2007, pàg. 58).

Què és la preparació per als seguidors?

La segona part del model de lideratge situacional es refereix al nivell de desenvolupament dels subordinats o d’altra manera es diu preparació per als seguidors. "El nivell de desenvolupament es refereix al grau en què els subordinats tenen la competència i el compromís necessaris per dur a terme una determinada tasca o activitat (Northouse, Peter, 2007, pàg. 58).

A un alt nivell de desenvolupament, els empleats experimenten gaudi i estan segurs en el seu treball. D’altra banda, quan els empleats tenen un nivell de desenvolupament baix, no tenen les habilitats necessàries per completar la tasca, sinó que tenen el desig d’aprendre. El nivell de desenvolupament del model de lideratge situacional s’utilitza per classificar els empleats en quatre categories, de competència moderada a alta amb falta de compromís i, finalment, amb alta competència i compromís elevat. El nivell de desenvolupament de cada empleat determinarà quin estil de lideratge implementarà el líder.

Per exemple, l’estil de direcció funciona millor amb els empleats que demostren nivells de desenvolupament molt baixos, els estils de suport i d’entrenament són efectius amb els empleats de desenvolupament moderat a alt i l’estil de delegació és eficaç per als empleats amb un desenvolupament molt alt. "L'estil del líder es pot adaptar a les subordinades individuals de manera similar a la teoria d'intercanvi líder-membre" (Daft, Richard, 2008, pàg. 74).

Teoria de l'intercanvi líder (LMX)

Teoria del líder — intercanvi de membres (LMX)

Teoria del líder - intercanvi de membres (LMX)

Què és la teoria de l'intercanvi de membres líder?

La teoria d'intercanvi líder-membre (LMX) és un "model de lideratge individualitzat que explora com es desenvolupen les relacions líder-membre amb el pas del temps i com la qualitat de les relacions d'intercanvi afecta els resultats" (Daft, Richard, 2008, pàg. 54). Els estudis sobre aquesta teoria van explorar el següent: "freqüència de comunicació, acord de valor, característiques dels seguidors, satisfacció laboral, rendiment, clima laboral i compromís" (Daft, Richardson, 2008, Pàg. 54).

Normalment, els líders poden identificar-se amb aquells de "procedències, interessos i valors similars que demostren un alt nivell de competència i interès per la feina" (Daft, Richard, 2008, Pàg. 54). S'ha demostrat que la relació d'intercanvi líder-membre és més elevada amb els membres del grup. Aquesta teoria "proposa que aquesta relació de més qualitat conduirà a un major rendiment i una major satisfacció laboral per als membres del grup i la investigació, en general, dóna suport a aquesta idea" (Daft, Richard, 2008, pàg. 54).

Els resultats d’una relació d’alta qualitat tindran resultats positius per a l’organització, incloent un augment de l’esforç i la iniciativa dels participants del grup. S’identifiquen tres etapes que passen els membres en la seva relació laboral:

Desconeguts: en aquesta etapa, "la definició del paper de cada membre del grup defineix el que el membre i el líder esperen fer" (Daft, Richard, 2008, pàg. 54).
Coneguts: en aquesta etapa, els rols es configuren i es perfeccionen.
Relació madura: en aquesta etapa s’aconsegueix un patró de comportament constant.

Com funciona l'enfocament situacional?

"L'enfocament situacional es construeix al voltant de la idea que els empleats avancen i retrocedeixen al llarg del continu de desenvolupament, un continu que representa la competència i el compromís relatius dels subordinats" (Northouse, Peter, 2007, Pàg. 59).

El diagnòstic és essencial avaluant on es troben els empleats en el continu de desenvolupament, per adaptar els estils de lideratge. El primer pas és diagnosticar la naturalesa de la situació, en funció dels nivells de desenvolupament dels empleats, descrits anteriorment. "Un cop identificat el nivell de desenvolupament correcte, la segona tasca del líder és adaptar el seu estil a l'estil de lideratge prescrit representat en el model SLII" (Northouse, Peter, 2007, Pàg. 59).

Si els subordinats es troben al primer nivell, el líder hauria d’adoptar un estil d’entrenador. "Com que els subordinats es mouen endavant i enrere al llarg del continu de desenvolupament, el líder hauria de canviar el seu estil de lideratge." A diferència dels enfocaments de trets o contingències, que argumenten un estil fix per als líders, l'enfocament situacional exigeix que els líders demostrin un fort grau de flexibilitat "(Northouse, Peter, 2007, pàg. 60).

Lideratge de la situació per Ken Blanchard: un gerent d’un minut

Referències

Daft, Richard, L. (2008). The Leadership Experience (4a edició). Thomson Higher Education: Mason, OH.

Killian, Shaun. (2007). Model de teoria de la situació de Blanchard & Blanchard. Centre de desenvolupament del lideratge australià. Recuperat el 24 de gener de 2010 a http://www.leadershipdevelopment.edu.au/Content_Common/pg-effective-theory.seo

Northouse, PE (2007). Lideratge: teoria i pràctica (5a edició). Sàlvia: Thousand Oaks, CA.

Vroom, VH i Jago, AG (2007). El paper de la situació en el lideratge. Psicòleg nord-americà, 62 (1), 17-24.