Travelodge: anàlisi integral del negoci i pla d'expansió internacional

I. Anàlisi DAFO de Travelodge

1.1 Punts forts

Travelodge ofereix preus molt assequibles, incloses les tarifes per a habitacions familiars i dobles amb ofertes especials freqüents, com ara ofertes de reserves anticipades en ocasions especials. Per a un hotel econòmic, les ofertes i les promocions són una de les millors maneres d’atraure clients i augmentar els ingressos. A més, Travelodge executa programes per als seus clients premium com ara Travelodge Business Account Card. Atès que aquesta pràctica també és popular a l’hostaleria, tenir un programa propi ajuda Travelodge a estar a l’alçada dels seus rivals. A més, Travelodge té una àmplia presència a tot el Regne Unit amb més de 500 instal·lacions, cosa que facilita als seus fidels clients trobar un lloc adequat per allotjar-se a qualsevol lloc.

1.2. Debilitats

Com passa amb la majoria dels hotels econòmics, Travelodge no equipa els seus clients amb tota una gamma de productes i serveis. Per exemple, no ofereix servei d'habitacions, servei de porter ni servei de consergeria. Els hotels sovint es descriuen com d’aspecte senzill i avorrit. Com que els viatgers donen més valor a l’experiència i tenen més opcions, aquests problemes poden posar en desavantatge Travelodge i fer que els hostes se sentin insatisfactoris perquè Travelodge no compleix les seves expectatives.

A més, per executar els hotels al màxim, Travelodge implementa discretament la política de reserves excessives i, en conseqüència, els hostes corren el risc de ser rebutjats a l'arribada fins i tot després de pagar els dipòsits. Això provoca molèsties i frustracions entre molts clients.

1.3. Amenaces

L’hostaleria és un sector molt competitiu, amb molts participants que ofereixen una àmplia gamma de productes que van des d’hotels d’1 estrella fins a 5 estrelles. Juntament amb una minsa previsió de creixement econòmic mundial del 2,7%, els turistes podrien tenir menys confiança en els seus ingressos futurs esperats i optar per allotjar-se en llocs més econòmics que els Travelodge, com ara albergs, dormitoris, etc.

Travelodge té una presència internacional molt limitada. Se centra principalment en els mercats del Regne Unit i Irlanda. Per tant, és possible que la majoria dels turistes estrangers mai no escoltin sobre Travelodge, per tant, escullen una marca més familiar que hagi consolidat la seva reputació al seu país d'origen.

A causa dels recents atacs terroristes i les controvèrsies sobre la política d'immigració, van sorgir més tensions que van conduir a un nivell de seguretat més alt a tot el Regne Unit, limitant el moviment de persones i les arribades de turistes, reduint la demanda de serveis hotelers.

1.4. Oportunitats

A mesura que el moviment de protecció del medi ambient ha assolit el seu impuls en els darrers anys, el verd i l'ecoturisme s'han convertit en una nova tendència. És més probable que els hotels que es considerin ecològics o que tinguin programes de sostenibilitat de bona reputació com Travelodge rebin comentaris positius dels hostes i mantinguin una imatge pública positiva (OCDE, 2012). Travelodge pot planejar globalitzar-se per expandir el seu mercat, reforçar la seva reputació i obtenir més beneficis.

II. Públic objectiu i estratègies de posicionament de Travelodge

STP és l'eina més utilitzada per a una empresa per localitzar els seus clients objectiu. L’STP comporta tres etapes fonamentals: segmentació (distingir els clients actuals i el mercat en diferents categories en funció de les seves característiques comunes), la segmentació (decidir quin grup és el client potencial de l’empresa) i el posicionament (decidir la comparació dels productes de la companyia amb els competidors, els seus valors, i avantatges) (Dibb i Simkin, 1991).

Pel que fa a l’estratègia de Travelodge, en primer lloc, pot dividir els seus clients actuals segons els seus ingressos. Des dels seus inicis, Travelodge s’ha identificat com un hotel econòmic, intentant oferir un servei raonablement bo a un preu assequible. Aquesta estratègia ha atret clients que tenen un pressupost baix. Per tant, lògicament, el primer mercat objectiu de l’empresa són els clients de baixos ingressos. Segons Srivastava (2012), els clients de baixos ingressos tendeixen a ser més fidels, ja que tenen menys fonts d'informació per avaluar les seves opcions i uns costos de canvi més elevats. A més, aquest grup de clients és molt sensible al preu i respon molt bé amb promocions i descomptes. En segon lloc, pel que fa a l’edat, amb el seu disseny i instal·lacions actuals,Travelodge és adequat per a persones més madures d'entre 20 i 50 anys que prefereixen un allotjament tranquil i d'aspecte tradicional. A més, Travelodge també apel·la a les parelles amb fills. Les famílies necessiten serveis i comoditats addicionals per allotjar els seus fills, com ara estació per a nadons, llits addicionals, parc infantil, etc.

4P de Travelodge

Per determinar el posicionament de Travelodge, s’utilitza la tècnica 4Ps per analitzar les característiques definidores de l’hotel. Per al posicionament de Travelodge al mercat internacional, els seus elements 4Ps són els següents:

Producte: Travelodge ofereix allotjament i serveis relacionats per als hostes. Els seus productes inclouen habitacions dobles i habitacions familiars completament moblades amb una gamma limitada de serveis com ara Wi-Fi, recepció, serveis d’habitacions. Com a hotel econòmic, la seva infraestructura és estàndard i adequada per a estades curtes. Com que els homes de negocis també es troben entre els ocupants habituals d’hotels, Travelodge també hauria de proporcionar instal·lacions i serveis que satisfacin les seves necessitats específiques.
Preu: Travelodge es compromet a oferir els millors serveis als preus més econòmics, orientats a viatgers ocasionals i de baixos ingressos. També ofereix programes promocionals competitius, incloses ofertes especials per a reserves anticipades i altres ofertes especials. Això redueix encara més el preu de Travelodge i dóna un impuls a les demandes dels seus hostes.
Promoció: per atraure els clients en un mercat nou, el mitjà publicitari ha de ser adequat per a cada mercat. Els descomptes i les ofertes especials gairebé sempre funcionen per a hotels econòmics, ja que el preu és un dels factors més importants que consideren els clients objectius de Travelodge. A més, amb l’auge d’Internet i el procés de globalització, el màrqueting digital és el canal promocional més eficaç, que arriba als usuaris de tot el món.
Lloc: a diferència dels hotels de luxe que poden permetre’s ubicar-se als llocs més estratègics i cars, la majoria d’hotels econòmics tenen opcions limitades pel que fa a la ubicació. Per Travelodge, les zones al llarg de les carreteres properes o a l'entrada de la ciutat són més adequades.

Habitació familiar de Travelodge

Habitació doble de Travelodge

La súper habitació de Travelodge

III. Estratègies d’entrada al mercat per a l’expansió internacional

Les estratègies d’entrada a un mercat exterior es poden classificar en tres categories, incloses l’exportació, el coneixement i la transferència de tecnologia i la inversió estrangera directa. Aquests esquemes es defineixen àmpliament com a mètode de participació (establiment de filials de propietat integral, empreses conjuntes) i mètodes que no són patrimoni (franquícia, contracte de serveis de gestió (Bailey, 1998). Hi ha diversos factors que els administradors han de tenir en compte abans de prendre les seves decisions. Per exemple, segons una investigació de Claver i Andreu (2007), la distància cultural redueix la possibilitat d’escollir modes d’entrada de renda variable, mentre que la rendibilitat i els punts forts financers motiven les empreses a fer més esforços per integrar-se a l’economia global. el principal avantatge competitiu de la companyia,l’empresa pot contractar interessos de tercers per explotar l’hotel (mètode sense participació). Si la infraestructura física és el principal punt de venda de la companyia i el mercat local disposa de recursos adequats per construir i mantenir la infraestructura, la companyia pot intentar establir una sucursal de propietat total (Dev, Brown i Zhou, 2007).

Estratègies d’entrada al mercat exterior

Pel que fa a Travelodge, com molts altres hotels econòmics, no opera instal·lacions hoteleres elegants ni ofereix serveis personalitzats massa sofisticats. Entre els seus principals punts forts s’inclouen la prestació de serveis de qualitat a preus assequibles, promocions i ofertes especials, acumulació d’expertesa en gestió hotelera després de més de tres dècades d’operació i una reputació consolidada al seu mercat nacional. Per tant, l’empresa pot considerar la franquícia com el mode d’entrada prioritzat.

Si s’utilitza el mètode de franquícies, Travelodge pot gaudir d’avantatges com ara riscos baixos, costos d’instal·lació coneguts, accés a coneixements i processos fàcilment disponibles, i economies d’escala per a algunes activitats com ara màrqueting, consultoria empresarial, etc. ja que almenys en la fase inicial, el benefici pot ser inferior a altres formes d’inversió. A més, l’empresa tindrà menys control sobre el negoci ja que ha d’estandarditzar el seu funcionament i instal·lacions i segueix estrictament el model de negoci prohibit pel contracte de franquícia. A més, trobar socis competents als mercats d’acollida és molt crític, però també pot ser molt complicat (Salar & Salar, 2014). Per preparar la franquícia, en primer lloc, Travelodge hauria de racionalitzar i estandarditzar els seus procediments de gestió interna i la seva infraestructura externa. Segon,Travelodge pot cooperar amb una firma d’advocats del mercat objectiu per protegir els seus drets i contractar una empresa de consultoria empresarial local per assessorar-la i connectar-la amb possibles socis.

IV. Pla de productes i serveis i pla de preus

Pel que fa a l'estratègia de preus de Travelodge, a partir de l'anàlisi, es va establir que Travelodge s'adhereix a l'estratègia de preus baixos, que coincideix amb la dels seus competidors als mercats d'acollida. Els preus també haurien de reflectir les demandes estacionals punta i baixa. Per exemple, el preu hauria de ser més alt durant els mesos d’estiu, ja que és la temporada de viatges; El preu de l'habitació per als caps de setmana també és superior als dies laborables. Els productes o serveis que tinguin una demanda menor per als hostes típics de Travelodge, com ara menjadors a la porta o serveis addicionals d’habitacions, es cobren més que la mitjana, mentre que els productes i serveis d’alta demanda es cobren de manera més competitiva.

Pel que fa al pla de productes i serveis, diferent dels hotels de gamma alta de serveis complets i els hotels econòmics, el tipus d’allotjament que pretén satisfer la demanda de la població general i dels viatgers que viatgen amb pressupost, es caracteritza per proporcionar serveis bàsics amb preu. En altres paraules, els hotels econòmics se centren en la comoditat i la comoditat en lloc de la sofisticació (Bezerra i Melo, 2003). En línia amb el posicionament de productes de Travelodge, Travelodge pot considerar la possibilitat de proporcionar els següents productes i serveis:



Productes	Característiques / Especificació	Pla de preus
Habitació doble	Llit extragran, coixins, dutxes, TV amb fins a 17 canals, tovalloles blanques, escriptori, instal·lacions per preparar te i cafè	29 GBP / nit a 50 GBP / nit
Sala d'estar	Un o dos llits supletoris addicionals	Cost addicional de 5 lliures per llit supletori addicional
Habitació individual	De mida més petita	25 GBP - 45 GBP / nit
Habitacions especials per a minusvàlids	Especialment dissenyat per a persones amb discapacitat	25 GBP - 45 GBP / nit
Vestíbul	Recepció i zona de descans	Gratuït
Aparcament	Corresponen al nombre d'habitacions	Gratuït
Wifi		2 lliures al dia
Centre de negocis	04 ordinadors amb accés a Internet, impressora, escàner	5 GBP per cada 10 pàgines
Serveis d’habitacions	neteja, canvi de articles de bany i llit	Gratuït
Servei de bugaderia		Subjecte al preu del servei al mercat local

V. Ètica i Sostenibilitat

Rai i Srivastava. (2012). Atributs de fidelització dels clients: una perspectiva. NMMS Management Review , 49-76.

Ryan, D. i Jones, C. (2009). Conèixer les estratègies de màrqueting de màrqueting digital per atraure la generació digital. Londres, Filadèlfia: Kogan Page Ltd.

Salar, M. i Salar, O. (2014). Determinar els pros i els contres de la franquícia mitjançant l’anàlisi SWOT. Procedia - Ciències socials i del comportament , 122 , 515-519.

Valeecha i Reza. (2013). Factors crítics d’èxit per incorporar el màrqueting de xarxes socials a IMC - Referència a empreses de telecomunicacions. World Review of Business Research , 3 (3), 115 - 129.

Wearden, G. (2011). Unilever i Procter & Gamble van multar 280 milions de lliures esterlines per la fixació de preus . Recuperat l'abril de 2017, de

Wershow, L. i Polopolus, L. (1978). La incidència, la naturalesa i les implicacions de la lligitació de fixació de preus a la indústria alimentària dels EUA. Southern Journal of Agriculture Economics .