Taula de continguts:
Pixabay
Introducció
A les empreses els encanten les iniciatives de millora de processos. Gairebé qualsevol cosa es pot millorar i tots volem que la nostra vida a la feina sigui més fàcil. Volem menys dolor i patiment, menys estrès, menys retards, menys fracassos i menys talls de carretera. Les persones de la part superior volen desesperadament visibilitat i control, mentre que les de la part inferior volen el mateix: autonomia i capacitat de controlar el seu propi destí. El control sovint es desplaça amunt i avall com un ascensor en una pujada elevada. Cada 2-3 anys, la vostra organització pot canviar en direcció contrària per solucionar tot allò que es queixa de la gent, només per crear més coses per a què es puguin queixar persones completament diferents durant els propers dos anys mentre esperen el següent torn.
Les iniciatives de millora de processos o els canvis organitzatius ocasionalment fracassen, de vegades de manera èpica. Potser heu vist com succeïa al vostre voltant, assegut al vostre cubicle amb la bossa de crispetes. O bé, és possible que tingueu cicatrius profundes per fracassos èpics passats que us deixàveu profundament i que no podíeu escapar. És possible que hàgiu perdut la feina o que hàgiu perdut grans quantitats de credibilitat. Hi ha un efecte pèndol natural al fracàs, ja que les organitzacions van endavant i endarrere entre dos extrems, i això no només s’atura, ja que algú ha de ser intencionat a l’hora d’aplicar els frens. Les empreses que pateixen aquesta dinàmica necessiten desesperadament un catalitzador per al canvi positiu, tot i que poden pensar que ja les tenen al seu lloc.
Pixabay
El problema del canvi
Hi ha dos supòsits naturals que sovint fan els líders que són el centre del problema:
- El canvi és bo / saludable.
- Un canvi més gran significa una millora més ràpida.
Tots dos són intrínsecament falsos, però això pot ser molt difícil de reconèixer. Les empreses poden obsessionar-se amb un canvi impulsat per un impuls "obligatori" per atrapar o aixafar la competència. Hem d’encendre un cèntim, adaptar-nos ràpidament als canvis del mercat i respondre ràpidament a les demandes dels nostres clients. Per descomptat, tot això és cert. El problema és com canviem, no la motivació del canvi.
"El canvi és bo / saludable" és fals perquè qualsevol quantitat de canvis, fins i tot bons, alenteix naturalment els que s'han d'adaptar al canvi. Tot i que les companyies poden voler o necessitar activar una moneda de deu centaus, els humans simplement no poden assimilar canvis significatius de calma sense un esforç considerable ni tan sols una batuda. Un canvi que afecti tota l'organització probablement invalidarà els processos existents i requerirà una sèrie de reunions en diversos nivells de l'organització per respondre-hi. Hi haurà nova documentació, desplegaments, preguntes i respostes, desacords, etc. Com més gran sigui el canvi, més gran serà l’impacte sobre la velocitat organitzativa. Hi ha un cost per canviar que sovint s’oblida quan es prenen decisions. Això vol dir que hem de centrar-nos làser només en implementar els canvis adequats.
Aquells que hem experimentat el dolor de canviar a un equip o organització ens poden enganyar pensant que la resposta està creant grans paquets de canvis, de manera que el dolorós procés de desplegament es distribueix en una llarga llista de "millores". ” Els líders benintencionats definiran una gran iniciativa de millora de processos, la buscaran amb companys afins, i després impulsaran l’aprovació a nivell executiu perquè puguin implementar-la a les masses. Però hi ha un grup molt silenciós i totalment ignorat que està a punt de ser impactat pels canvis que heu identificat. Silencien perquè els canvis encara no han descarrilat la seva vida, ni tan sols saben que arribarà i no us heu molestat a demanar la seva opinió abans d’entrar en directe.
Una estratègia de canvi que funciona
El canvi en si no és dolent. Tot i que fins i tot els bons canvis frenaran els equips inicialment, aquest és un obstacle temporal i necessari que teòricament queda eclipsat per les millores que veurem un cop els equips s’adaptin completament. El problema rau en com identifiquem els canvis i com els implementem. A continuació, es detallen alguns principis rectors dels agents de canvi que us ajudaran a aconseguir que les vostres iniciatives de millora tinguin èxit de manera fiable:
- Fallar ràpidament.El més intel·ligent que podeu fer és desglossar iniciatives grans en moltes petites i llançar petits trossos de millora a la vostra organització. Els petits trossos de millora són més econòmics de desplegar, són més fàcils de revertir, tenen molt millor temps per valorar-los, costen molt menys, generen més fàcilment alineació a tota l’organització (perquè la conversa està molt més centrada) i tenen un risc associat significativament menor. Un o dos ous dolents a la caixa descarreguen fàcilment grans trossos de millora. Com més gran sigui el cartró, més probable és que hi tingueu almenys un ou dolent. Si ens desvinculem i ens centrem en peces més petites, cadascuna pot tenir èxit o fracassar pel seu propi mèrit.Les iniciatives més grans també són més propenses a tenir propietaris que consideren que la iniciativa ha de tenir èxit a causa de la mida de la inversió i no és capaç de pensar objectivament si cal tancar-la (o frenar-la).
- Tenir mentalitat mèdica. La millora del procés s’assembla molt a la cirurgia, en part perquè en tots dos casos hi ha un pacient viu i amb respiració que ha de continuar funcionant durant tot el procediment. La cirurgia sempre és un procés pas a pas i hi ha un seguiment per dir-vos si heu desordenat alguna cosa. Els canvis són molt petits (per minimitzar el risc), però és possible que en necessiteu molts. Si es produeix un problema, no només continua. El triatgeu i el corregiu abans de continuar amb el següent pas. Si preferiu fer molts canvis alhora, és possible que vulgueu mantenir el desfibril·lador a prop.
- Llançament de 1-2 canvis alhora. Cada vegada que preneu un mos, hi ha temps dedicat a processar-lo abans de prendre el següent mos. Probablement tots hem vist què passa quan els nens petits continuen farcint-se la boca sense molestar-se a acabar la mossegada anterior. El progrés es deté. Hauríem de llançar un canvi i, a continuació, controlar-ho mentre els equips processen aquest canvi. S’ofeguen? Els tenen els ulls aiguats? Quan tornin a començar a parlar, ja estan preparats per al següent mos.
- Socialitzeu aviat i sovint amb aquells que tenen més probabilitats de discrepar. És molt temptador evitar converses amb aquells que poques vegades pensen que les teves idees són brillants i que avancen pel teu compte. Tanmateix, una part de la mentalitat "fracassar ràpidament" és mantenir les converses difícils abans d'hora per poder matar ràpidament una iniciativa que necessita desesperadament morir mentre hi tingueu una inversió mínima. Els que són més propensos a discutir són menys propensos a seguir-vos per un penya-segat, cosa que és molt útil. Si creuen que hi ha un penya-segat al davant, el més intel·ligent que podeu fer és entendre perfectament per què ho creuen i decidir què fer-hi junts. És possible que les masses que no veuen el penya-segat segueixin mirant les seves sabates.
- Mesurar i fer un seguiment de l’adopció. No es pot implementar una millora i seguir endavant. Els equips sovint retrocedeixen amb el pas del temps, ja que les pressions cronològiques i la gestió de crisis fan que passin al mode de supervivència. Hem de trobar maneres de mesurar l’adopció mitjançant els KPIs perquè els equips puguin ser responsables de fer les coses de la manera correcta. És massa fàcil que els equips de desenvolupament puguin existir i funcionar darrere dels vitralls perquè no hi hagi visibilitat del seu nivell de maduresa. La transparència és fonamental per aconseguir una millora reeixida a llarg termini i la millora temporal no val la pena.
Conclusió
I si atureu el pèndol i comenceu a llançar periòdicament petites millores de mida que les persones poden digerir fàcilment? La vostra velocitat organitzativa seria molt més estable i tindríeu equips més feliços i productius. Què passa si totes les vostres males idees van morir ràpidament, en lloc de descobrir que teniu un embolic a les mans després d’una inversió considerable? No hi hauria aturar una organització així. Potser aquesta organització podria ser vostra?