Six sigma: experts incrustats vs. organitzacions separades

Exploreu dues formes diferents de desplegar experts de Six Sigma a la vostra organització.

Canva

Heu decidit desplegar Six Sigma a tota la vostra organització. Com desplegueu els vostres experts? Quins avantatges tenen els experts incrustats a cada departament en comparació amb les organitzacions Six Sigma separades de l'empresa?

Els vostres sis experts sigma haurien d'estar integrats als vostres diferents grups funcionals o existir com un departament independent i independent?

Tamara Wilhite

Organitzacions Six Sigma separades

Una organització Six Sigma independent o autònoma pot formar part del departament de qualitat o un nucli d’experts dedicat. Quan una empresa té una organització independent dins de l’empresa, treballa en els projectes i en els llocs assignats.

Les empreses que formen experts dins de la seva pròpia organització obtenen diversos avantatges d’aquesta estructura i també assumeixen alguns riscos.

Avantatges

• Cada expert de Six Sigma guanya una àmplia experiència. La seva experiència abasta diverses línies de productes i àrees funcionals. Aquesta experiència diversa crea una pol·linització creuada d’idees que pot conduir a avenços significatius.
• Un petit conjunt de cinturons negres pot donar servei a un nombre molt gran de projectes o productes.
• Els experts poden dedicar-se a formar altres persones, completar ells mateixos formació avançada i perfeccionar habilitats.
• Els experts d'una organització separada aporten, naturalment, les lliçons apreses d'altres departaments, llocs i projectes al proper projecte, sense violar els acords d'informació propietària de l'empresa.
• És més fàcil portar un expert de Six Sigma en despeses generals a una àrea problemàtica que no pas trobar el pressupost per contractar un consultor extern. També sol ser més barat portar un expert intern que un consultor extern.

Desavantatges

• Els costos de viatge són elevats quan els experts visiten diferents ubicacions, especialment per a empreses amb llocs dispersos arreu del país.
• És possible que sis experts de Sigma que treballen segons la necessitat a tota l'empresa no estiguin disponibles per solucionar problemes operatius provocats per les seves recomanacions.
• Els experts s’han d’actualitzar en la funció del producte o de la feina mentre es mapen l’estat actual de les operacions.
• Si els esforços de millora dels processos arriben a un punt de rendiments decreixents, l’organització pot eliminar experts com a mesura de reducció de costos. L’experiència, un cop perduda, és difícil de recuperar. Si més tard es necessiten experts, les despeses de consultoria costen.
• Quan es dóna més credibilitat als experts de fora de l’organització sobre el talent local, els empleats es resisteixen a contribuir.
• Sis experts de Sigma que treballen a curt termini poden dissuadir l'adquisició de canvis a llarg termini per part dels empleats. Quan l'expert ha desaparegut, és més difícil mantenir el guany.
• Quan s’inclou un expert, el focus sovint passa a projectes molt grans per justificar-ne la presència. Es pot ignorar un grup coordinat de canvis de procés relacionats amb els mateixos beneficis a favor de canvis radicals i greus interrupcions només perquè hi participi un expert.

Expert Six Sigma incrustat

Els experts incrustats s’incorporen a l’organització en què treballen. Sis experts de Sigma en aquest model són locals a l’operació, presenten de forma contínua a través de totes les fases d’un projecte, i estan completament familiaritzats amb el grup al qual donen suport.

Avantatges

• Els experts són locals. Uns pressupostos de viatges més ajustats no impedeixen la implementació adequada de projectes d’estalvi de costos.
• Sis experts Sigma estan disponibles sempre que sorgeixin idees per a projectes. No cal programar projectes segons la disponibilitat d’experts.
• Els experts incrustats poden escoltar un projecte potencial que un gerent pot no prendre seriosament. Això evita que es perdin idees a l'espera de la revisió i aprovació de la gestió.
• Quan les càrregues de treball són lleugeres, els experts poden centrar el seu temps en projectes més petits amb un canvi ràpid. Com a resultat, l’organització obté una major productivitat d’aquests individus.
• Els experts incrustats poden actuar com a campions locals de Six Sigma dins de la seva divisió o àrea funcional.

Desavantatges

• La formació Six Sigma elimina el temps de les funcions oficials d'algú, si l'expert no treballa a temps complet en iniciatives de millora de processos.
• Si les demandes laborals són massa altes, és possible que la persona formada a Six Sigma no tingui temps d’utilitzar-les. Després es malgasten els costos de la formació.
• Quan un expert forma part d’una organització o divisió, pot arribar a un punt de rendiments decreixents amb els projectes d’aquest grup. Quan s’arriba a aquest punt, realitzen el seu treball original o bé es presten com a sis experts sigma a altres grups.
• Els experts integrats en una organització sense cap altre tipus de responsabilitat poden impulsar nous projectes de millora de la qualitat tot i disminuir el ROI.
• Quan un gerent o cap d’equip es forma a Six Sigma, qualsevol canvi de procés o canvi d’equip pot evolucionar cap a un projecte de Six Sigma. Això és especialment cert quan les ressenyes de rendiment per a personal format es qualifiquen tant en el seu treball a temps complet com en el rendiment de Six Sigma. El seu treball bàsic es realitza, però el rendiment es pot veure dificultat per reunions addicionals i la gestió de projectes.