L’art perdut del lideratge (o es va trobar mai?)

En aquest article veurem:

Com vaig aprendre sobre el lideratge a través dels esports i la meva formació MBA
Com l’indicador de tipus Meyers-Briggs us pot ajudar en lideratge
Desenes d’estils de lideratge
La relació entre temperament i lideratge
Trets i qualitats clau d’un líder
Que important és aprendre quin tipus de líder sou

Com vaig començar a aprendre sobre lideratge

Sempre m’he dedicat principalment als esports d’equip, al beisbol i després al softbol. Tenia uns 20 anys, potser fins i tot molt aviat, quan em vaig convertir en un «atleta» com ho faria mai. Vaig jugar a pilota recreativa i era un fora de joc raonable, poca potència, però gran velocitat, habilitats de carrera bàsiques sòlides i un percentatge decent sobre la base. Aquesta va ser una gran transició des del paper d’ensenyament / entrenament en què havia estat des que estava a l’institut. Encara tenia un amor per ensenyar i entrenar, però sabia que no seria capaç de jugar molt més, de manera que vaig prendre el temps per jugar més que l’entrenador abans que físicament no pogués jugar. Des de petit, també vaig ser un bon professor; si ho sabés, ho podria ensenyar.El que em va esquivar fins que vaig jugar a la pilota durant un temps va ser la idea que ser líder era un component integral per ser professor / entrenador.

Només un parell d’anys fora de l’institut, als 20 anys, em vaig convertir en gerent / entrenador del meu primer equip de beisbol no professional. Aquella temporada, les tres quartes parts de la llista eren més grans que jo i jo era un dels més joves de l’equip, ni tan sols un jugador. Mai vaig anar al camp ni al plat una vegada tota aquesta temporada. La primera meitat de la temporada va ser molt dura, necessitava guanyar-me la confiança dels jugadors, cosa que resultava més difícil del que havia previst. Quan vam arribar a la segona meitat de la temporada, els jugadors van començar a confiar en mi com a líder. Quan va acabar la temporada, gairebé tots els meus jugadors de l'equip van acabar anant a algun tipus d'un equip universitari. Fins i tot, dos d’ells van anar a una escola de la Divisió II, i un va participar al torneig nacional de les World Series l’any següent. No està malament per a un gerent novell molt jove.

Després d’haver tingut molts equips durant els propers anys, vaig prendre la decisió a finals dels anys vint fins a mitjans dels 30 de concentrar-me en només jugar, sense entrenar ni dirigir. En aquell moment no tenia ni idea de com em beneficiaria d’aquesta decisió, però realment em va fer bé apartar-me de la direcció d’un equip durant un temps. Ja veieu, quan vaig tornar a entrenar, després d’aquest temps de joc, em vaig adonar de la integritat d’un lideratge clau per a l’ensenyament i l’entrenament amb èxit. Això mai no va ser esmentat realment en cap dels llibres que vaig llegir ni en els que vaig mentoritzar. De fet, el lideratge era tan important que es va convertir en una porta important per reclutar nous jugadors per als meus equips. Vaig veure els entrenadors i els entrenadors amb gran èxit i vaig dibuixar el que vaig fer per imitar els seus mètodes d’èxit, sense entendre la mecànica real que es mostrava. Jo era com un lloro,sense entendre el que passava, sinó simplement concentrant-se en imitar el que vaig veure com un professor / entrenador d’èxit. Al cap i a la fi, el segon lloc no és res més que el primer perdedor i aquest era el meu objectiu per ser el millor que podia ser. Sempre he tingut un empenta per ser el millor en el que faig, alguns ho diuen ser competitiu. A la meva dona li agrada dir-me que no tot és una competició, en la qual responc que no és cert, si no em creieu, igual que el gnu i el lleó. La vida mateixa és una competència.A la meva dona li agrada dir-me que no tot és una competició, en la qual responc que no és cert, si no em creieu, igual que el gnu i el lleó. La vida mateixa és una competència.A la meva dona li agrada dir-me que no tot és una competició, en la qual responc que no és cert, si no em creieu, igual que el gnu i el lleó. La vida mateixa és una competència.

Sent tan intuïtiu amb el coneixement com sempre, moltes de les coses que vaig fer semblaven ser la següent progressió lògica. Quan llegia llibres del gran Saló de la Fama, Earl Weaver, i escoltava l’entrenador del Saló de la Fama del Col·legi, el difunt Jim Brock, vaig veure que l’entrenament anava més enllà de l’ensenyament i la tutoria. Es tractava d’inculcar valors, i això no és el lideratge per definició? Els entrenadors que més em van impressionar no van ser els que van parlar sovint de tenir una política de “porta oberta”, només es va entendre que sempre hi havia una porta oberta i un entorn segur darrere d’aquesta porta per dir el que volíeu. Aquests individus eren el tipus que faria qualsevol cosa per reforçar l'exemple que volien que seguissin els seus jugadors. La majoria d'ells tenien l'actitud de "segueix-me" i no l'actitud de "fer com dic". Sempre es va donar per exemple, no per directiva.

A la meva carrera com a arquitecte, aquells mentors que tenien la mateixa mentalitat en què els mentors que van tenir un major impacte en la meva carrera. Quan un líder exhibeix una actitud de "segueix-me", transmeten una creença profunda en el que estan experimentant. Una comprovació demostrable del que realment tenen com a valors en allò que realment estan ensenyant. El lideratge és de la mateixa manera. Com es pot seguir un individu si no es pot confiar implícitament que el líder té un control sobre on el guia? Un líder ha d’imposar una creença inquebrantable dels que són dirigits per tenir èxit. Qui més podria haver liderat els Estats Units en un moment tan crucial de la història que un home anomenat Abraham? Com aconsegueix la victòria el dia D si ningú no confiava en Eisenhower? Tot això em sembla força intuïtiu i evident.

Ombra del descobriment

Tot i que vaig aprendre dels exemples donats per aquestes persones, el lideratge reeixit encara semblava ser diferent de cadascun d’aquests líders reeixits que vaig observar. Per a mi, un dels atributs més evidents era que cadascun d’aquests líders amb èxit donava l’exemple que esperaven, no les accions dirigides. Sovint veia individus invertits en aquells que dirigien, de manera semblant a aquells líders al final de cada episodi de Undercover Boss que mirava. Tot i així, no vaig poder desenterrar alguna cosa coherent entre tots i cadascun d’aquests líders. Alguns líders que van ser qualificats com a "reeixits" no presentaven les mateixes qualitats que d'altres, tot i que es consideraven igualment reeixits. Era com si pogués veure una impressió, però no la podia obtenir en forma sòlida.

Sabia intuïtivament del lideratge, però era incapaç de formar aquest coneixement en una equació que es pogués replicar. Quan arribava a la conclusió del meu MBA, vaig començar a estudiar cada vegada més sobre trets i estils de lideratge. De cop i volta, aquestes ombres van començar a adoptar una forma més definitiva que en realitat podia copsar, disseccionar i comprendre. La clau d'aquest descobriment va ser veure que hi ha tants estils diferents, com l'arquitectura, sense que un estil sigui "correcte". No tenia ni idea que el tema del lideratge tingués tanta profunditat que es pogués quantificar i racionalitzar. Aquestes eines no m’eludirien molt més, ja que guanyava altres instruments que em permetien analitzar aquest tema molt més del que podia abans. Mentre continuava aprenent i estudiant,Em vaig fer molt més hàbil en reconèixer patrons i trets que em van permetre començar a formar-los en idees i conceptes fluïts.

Gran part d’això m’ha portat a creure que hi ha molts estils per a la definició de l’aspecte d’un líder “reeixit”, i és des d’aquests punts de vista que descansa la definició d’èxit. Crec que el component aclaparador d’aquest estil es basa directament en els valors i les posicions ètiques d’una persona, que es fonamenta en el sistema de creences d’aquesta persona. Per començar a quantificar-ho, una persona ha de començar a tenir una definició i comprensió de qui és i quines són les seves creences bàsiques. Això es pot trobar a través de moltes fonts, una eina que em va semblar particularment útil va ser l’indicador de tipus Meyers-Briggs (MBTI). Es tracta d’una designació de quatre lletres que proporciona una idea del que diu la vostra personalitat sobre vosaltres. Podeu fer la prova en aquest lloc web. El resultat pren quatre àrees principals de personalitat triant entre dos extrems, és a dirextrovertit (E) / introvertit (I), detecció (S) / intuïció (N), pensament (T) / sentiment (F) i judici (J) / percepció (P). Un cop establert el vostre MBTI, podeu estudiar per conèixer vosaltres mateixos, els vostres valors, etc. Durant els darrers 15 anys, he realitzat aquesta prova tres vegades, amb els mateixos resultats cada vegada, ESTJ.

Durant el meu treball universitari, vaig fer una classe d’ètica. Vaig entendre que no podia subscriure’m a una ètica conseqüent, ja que em requeria “saber” el que és millor per a la majoria, fins i tot en el futur. Com que sempre he sostingut que el coneixement complet d’aquest tipus és inabastable, vaig optar per no enganyar-me subscrivint aquest principi ètic. Vaig trobar l’ètica basada en les regles de Kant molt més a qui i a què sóc, tot i que no em vaig poder subscriure al 100% a Kant ja que mai no va abordar les meves raons per la meva ètica basada en les regles. Després vaig conèixer una lleugera expansió a la teoria de Kant, el Comandament Diví. Allà estava, exactament jo. La meva subscripció a l'ètica basada en normes està arrelada en la meva fe, res més. Quasi dos anys més tard, quan arribava al final del meu MBA, vaig descobrir la relació entre la meva ètica i el meu MBTI.Mentre investigava un article per a una de les meves classes finals d’MBA, vaig trobar que aquells amb “ST” en el seu MBTI tenen una forta tendència cap a un comportament ètic principalment estructurat i fonamental. Tot i que sabia durant molt de temps qui era, era increïble veure com algunes característiques que vaig reconèixer eren realment identificables mitjançant altres raonaments.

Presa d’un formulari

Un cop se sap on buscar, la informació recollida pot ser immensa. Proveu d'escriure "estils de lideratge" a Google. Quan vaig fer-ho, va tornar amb 14,1 milions de resultats. És impossible enumerar tots els "estils", però en descriuré alguns aquí des de diversos llocs web:

Líder autocràtic: el cap està centrat i pren totes les decisions.

Líder democràtic: implica subordinats en la presa de decisions.

Líder estratègic: un líder essencialment com a cap.

Líder transformacional: iniciar el canvi a l’organització.

Cap d’equip: treballa amb el cor i la ment de les persones de l’organització.

Líder intercultural: dirigeix organitzacions multiculturals.

Líder facilitador: molt dependent de les mesures i els resultats.

Líder del laissez-faire: dóna lideratge als empleats.

Líder transaccional: manté o continua el statu quo.

Líder de coaching: ensenya i supervisa els seguidors.

Líder carismàtic: implica transformar els valors i les creences dels seguidors.

Líder visionari: els resultats s’obtenen amb i mitjançant persones.

Líder autèntic: fidel a si mateix en tots els aspectes.

Servant Leader: primer servidor, arrelat en l’actitud de servei als altres.

Líder ètic: abraça un viatge d’integritat, un compromís amb el bé comú.

Líder burocràtic: segueix les regles amb rigor.

Una de les coses que em va fer més difícil reconèixer els tipus de líders que tenien els que em feien mentor és que he descobert, com passa amb totes les coses, que cada persona no està formada per un estil singular. Solen ser un conglomerat de múltiples estils. Crec que hi ha més d’un estil que constitueix el tipus de líder en què es converteix. Crec que això és cert perquè la majoria de tothom no és cap tipus de persona directa per res, només cal mirar les categories MBTI. Per exemple, tot i que en gran part sóc un tipus d’ètica basat en normes, puc, de vegades, veure situacions des d’una visió conseqüencialista, no hi ha cap persona formada completament per un estil / atribut / tema o un altre, en res.La clau és identificar cap a quins tendiu a inclinar-vos i com interactuen amb els altres que us convertiran en el tipus de líder que és el vostre únic, de manera similar al mercat competitiu monopolístic en economia.

Un cop comenceu a reconèixer el tipus de líder que sou, haureu d’entendre estratègicament la millor manera d’integrar-ho dins d’una organització per aconseguir que l’organització tingui èxit i, per tant, obtingueu, almenys per percepció, que sou un líder amb èxit. Per exemple, si sou un líder visionari, haureu d’entornar-vos de tinents que siguin líders més facilitadors si les expectatives de l’organització es basen en mesures i resultats. La meva amonestació aquí no és caure en el parany pensant que, com a màxim líder, no respon a ningú, perquè això no podria estar més lluny de la veritat. Fins i tot el conseller delegat de la corporació més gran és responsable davant del consell de la corporació. Si la Junta dóna una direcció, només un ximple ignora que va una altra direcció i espera mantenir la feina.Tothom sempre respon davant d’una altra persona. Sempre!

Igual que el MBTI, heu d’avaluar quines tendències teniu com a líder. Jo, com la majoria de tothom, he treballat per al líder autocràtic en algun moment. Ja sabeu el tipus d'actitud de "aquest lloc no pot sobreviure sense mi". Com veig, el problema d’aquest tipus de líder es redueix a una pregunta: si ets tan indispensable, com et promocionen? Veig aquest tipus de líder al final de la seva progressió. Heu arribat a aquest punt, però després us estanceu com a resultat dels vostres propis dispositius. Té sentit això per a tothom o em falta alguna cosa?

Un dels errors més crítics de selecció de lideratge que pot cometre un líder és la selecció dels elegits per liderar per sota vostre. Sovint, aquesta selecció és el resultat directe del principi de Peter, un concepte que vaig escriure en un article anterior. El principi o desgast de Peter és possiblement el pitjor mètode de selecció per a un líder, ja que no garanteix que el líder seleccionat posseeixi les eines necessàries per ser el líder requerit. Si algú arriba a una organització existent, és imprescindible que cada persona clau sigui "entrevistada" per a la tasca en què es troba. Això permetrà al nou líder comprovar que cada persona és capaç de complir la posició en què es troba. No accepteu una persona només perquè ocupi un lloc actual, assegureu-vos que realment pugui satisfer les exigències del lloc.Assegureu-vos que cada individu seria el requisit de selecció per a una nova contractació. Això és especialment aplicable quan es consideren promocions. Contractaria algú amb poca o cap experiència per al lloc? Si no, no promocioneu algú, ni assigneu-li algú, una tasca que tingui poca o cap experiència en la realització del paper o tasca.

Temperament: un atribut ignorat a la selecció de líders

El fet que una persona us pugui dir tot sobre com es fabrica un giny no vol dir que sigui capaç de dirigir una organització de creació de giny. Una de les més grans queixes que he vist al llarg de la meva carrera sobre els líders és que no tenen temps per al personal, no els importa, etc. Us sembla familiar? Ja ho heu experimentat abans? Crec que això sovint prové més de la seva disposició que de les seves decisions. Si algú sempre ha de recordar a tothom que té una política de "portes obertes", li pregunto? Si la política existeix realment, per què hauríeu de recordar a algú que existeix aquesta política?

Crec que això es redueix a un concepte que permet capturar més abelles amb mel que no pas amb vinagre. Si ens fixem en tots els líders de la història, per començar el seu ascens al lideratge que havia de captivar i inspirar els seus seguidors. Independentment del que van fer com a líder, aquest és un començament comú, per exemple, Abraham Lincoln, John F. Kennedy, Martin Luther King, Jr., Hitler, Jim Jones, Charles Manson. Per molt honorables o nefastos que fossin els seus objectius, tots van començar captivant i inspirant un grup de seguidors. Aquest és el fonament mateix del lideratge. Independentment del vostre estil de lideratge, crec que és completament inútil si no podeu captar un seguidor. Crec que això és només la foscor i la llum. Sense seguidors, mai no et converteixes en líder. Al món actual, alguns líders tenen un seguiment captiu, és a dir, líder empresarial,però no inspirar i captivar els seguidors només comporta un tomb en seguidors en aquest entorn de seguidors captius.

No trobo això diferent en cap organització, ja sigui del sector públic, del sector privat, sense ànim de lucre o de les organitzacions no governamentals (ONG). Per tant, si voleu ser un líder, la pregunta és quin serà el vostre tarannà quan dirigiu. Us recomanaria que fixeu-vos en els vostres trets de personalitat i que els feu servir com a base per començar. Si intenteu ser una altra persona quan us convertiu en líder, crec que acabareu entrant en conflicte amb el líder que voleu projectar i la persona que sou, i ho veig esgotador per si mateix. També veig que és un problema potencial a llarg termini quan els seguidors et comencen a veure com a líder amb dues cares o amb poc sentit. Un líder ha de ser molt sensible a les paraules utilitzades, ja que la majoria sempre seran magnificades, positives o negatives, però sobretot les negatives.

Un líder amb bon tarannà mai no ha de dir a un subordinat que no li agrada rebre una trucada telefònica del client. Això implica per al subordinat que el líder no creu que li importi quan el client truca al líder o no és competent per fer la seva feina. Quina inspiració proporciona això al subordinat? Un líder no hauria d’estar obligat a saber-ho tot. Contràriament al que es creu, la ignorància no és una debilitat. A diferència de l’estupidesa, sempre hi ha una solució per a la ignorància. Un gran líder compensa la ignorància amb el coneixement, normalment pel coneixement que posseeix algú altre.

Recordo haver comentat almenys un parell de cursos MBA sobre política a l’entorn laboral. Aquest és l’ús d’alguna cosa que no sigui el rendiment per guanyar el favor amb el lideratge. Sempre m’he oposat i sempre m’oposaré a la política al despatx. En última instància, l'èxit de qualsevol organització es basa en algun tipus de resultat final, un valor de rendiment quantificable, per la qual cosa tots els membres de l'organització haurien de lluitar per la mateixa mesura. Si un membre del personal està fent alguna cosa perquè un líder guanyi el favor, que col·loqui altres empleats en un terreny de joc sense nivells i potencialment redueixi l’eficiència de l’organització, conduirà l’organització a un resultat menys eficaç i eficaç, si no directament un fracàs. És responsabilitat del líder evitar que es desenvolupi.

Responsabilitats de ser líder

Per a mi, hi ha una afirmació molt profunda que realment engloba una directiva per a tots els líders, que prové de Stan Lee a Amazing Fantasy # 15, "amb un gran poder ve una gran responsabilitat". El primer que qualsevol líder ha de reconèixer en la part més profunda del seu ésser és que absolutament tot el que fan afecta els subordinats i serà reanalitzat per seguidors i no seguidors. Un líder està en una posició de poder que es pot abusar fàcilment. Hauríeu d’haver viscut sota una roca per no ser conscient de totes les acusacions recents a Hollywood sobre assetjament sexual i agressió per part de les persones que es perceben posicions de poder i de lideratge. Aquests esdeveniments es produeixen quan els líders no tenen límits en allò que consideren comportaments permesos. Aquests són líders que estableixen un estàndard diferent al que estableixen per a altres,aquest gran doble estàndard amb què ens hem familiaritzat.

Independentment del nivell de lideratge en què estigueu, per naturalesa un líder té un estat d'influència desequilibrat. Aquest desequilibri d'influència s'ha de vigilar atentament per no infringir els altres, és responsabilitat d'un líder. Pot ser molt fàcil per a un líder aprofitar-ne un, de manera intencionada o no. Aquells líders descuidats amb aquest poder percebut solen ser notificats pels mitjans de comunicació o per les forces de l’ordre. Cap dels dos tindrà un resultat positiu per a la reputació d’aquest líder.

Això, per descomptat, no es limita al tipus sexual de situacions i denúncies, sinó de tipus ètics més bàsics de situacions. Penseu, per exemple, en els problemes bancaris recents per obrir comptes de crèdit sense que el client sàpiga, o per reorganitzar les condicions de la hipoteca. Em va semblar molt curiós que un banc tingués problemes amb la reordenació de deutes de comptes per guanyar més despeses de descobert d’aquests comptes, només per veure un parell d’altres bancs que no canviaven les seves polítiques a partir de les mateixes accions, només per quedar atrapats més tard en el mateix públic avís. Per què no canvien tots els bancs tan bon punt han vist els problemes d’un banc?

Sovint crec que moltes vegades un líder manté un rumb actual que sap que es troba en una direcció no desitjable perquè aquest líder es resisteix a reconèixer el possible error d’emprendre aquest rumb per començar. Us asseguro que canviar de rumb abans aviat us estalviarà haver de mitigar encara més. Sempre és millor admetre immediatament que heu traçat un recorregut que intentar solucionar un recorregut que heu estat massa temps. Al començament de la meva carrera, l'arquitecte per al qual treballava havia dissenyat una casa que tenia un angle molt estrany, no era cap tipus d'angle "estàndard" utilitzat en la construcció. La fonamentació es va abocar sobre un angle incorrecte i les parets de maçoneria es van erigir en aquest angle incorrecte. Quan es van disposar les parets interiors, se’ns va comunicar un problema.Es va haver de redissenyar tota l’ala de la casa a causa d’aquest angle incorrecte i la construcció havia progressat fins a ser molt correcta. Estic segur que a mesura que s’estava col·locant el bloc, algú va haver de notar que alguna cosa no funcionava mentre tallaven els blocs, però ningú no va pensar a informar-nos ni a comprovar les dimensions de l’edifici.

Trets d’un líder

Molts atributs entren en joc com a líder. Un gran líder ha d’esforçar-se per captivar i inspirar els seguidors, això va molt més enllà de ser “agradat”. No agradaran a totes les decisions, però la confiança ha de ser inculcada per un líder que pugui "reunir les tropes" per quedar-se enrere de totes i cadascuna de les decisions. Com a àrbitre, vaig arribar ràpidament a assabentar-me que al final d’un joc, la meitat de la gent estarà descontenta. Això és el reflex d’un joc ben anomenat. Un àrbitre ha d’entendre com permetre que el joc continuï per no afectar el resultat del joc, però també ha de mantenir el control per evitar les molèsties i lesions dels jugadors. Al camp de pilota, l’entrenador / gerent és el líder dels equips, però l’àrbitre és el líder al camp. Es requereix un equilibri entre els tres líders per aconseguir que el joc tingui èxit.

Sovint, a mesura que el vostre paper de lideratge creix i promou, heu de permetre-vos tornar a imaginar el que utilitzeu per veure. Per exemple, com a entrenador i jugador de molt llarg termini, sempre vaig veure i mantenir la regla de la mosca interior com un problema d’equitat. Un cop em vaig convertir en àrbitre, vaig tornar a concebre la regla de la mosca de l’interior com un problema de seguretat, especialment en els nivells inferiors d’esbarjo de la pilota. Com a àrbitre, vaig veure quantes vegades només es llançava una pilota al camp amb un control inferior al de la lliga major, de manera que evitar que les pilotes rebotessin al cap va ser una bona raó per recordar aquesta regla. Per tant, em vaig haver de reconciliar amb mi mateix, quina visió era "correcta", la regla de la mosca interior era una regla d'equitat o de seguretat? Em vaig adonar que em feia la pregunta equivocada. Potser no s’hauria de buscar una “resposta”, sinó potser una solució,tornant a les meves arrels en l'arquitectura. Al cap i a la fi, les dues percepcions van generar el mateix resultat? Certament, es podria argumentar amb seguretat.

Un líder ha de tenir la confiança dels subordinats, prendre decisions i ser capaç de fer avançar l’organització. El lideratge no es tracta de tenir-lo necessàriament a la meva manera, sinó de trobar maneres de moure l’organització en la direcció que compleixi amb els objectius dels directors de l’organització. En mantenir feliços els directors de l’organització, el líder pot mantenir la seva tasca de lideratge.

Una clau per a un bon líder és la presa de decisions. Un procés pas a pas per prendre decisions pot semblar així:

Llistat de possibles solucions / opcions

Establir una escala de temps i decidir qui és el responsable de la decisió

Recopilació d'informació

Pesar els riscos implicats

Decidir els valors

Pesar els pros i els contres

Prenent la decisió

Un bon líder no s’ha de sentir obligat a prendre totes les decisions, envoltar-se de persones que tinguin punts forts complementaris donarà els millors resultats. Com pren una decisió un líder amb poca discreció sobre qüestions molt tècniques? Tenint un tinent de confiança que tingués aquesta comprensió tècnica i confiés en l’assessorament proporcionat per aquest lloctinent. Jo arribaria a dir que això HA DE ser sigueu una confiança implícita, no un enfocament de "confiança, sinó de verificació", que com a mínim no és una posició de cap tipus de confiança. Aquesta línia es va encunyar per primera vegada com una afirmació de motivació política que volia proporcionar la il·lusió de confiança, mentre que en realitat no tenia absolutament cap confiança. La clau més important que vaig descobrir va ser que el millor ajudant d'entrenador que podia tenir era un llançament tan nou, però vaig entendre l'estratègia fins a cert punt que la persona era capaç d'executar els plans de joc que vaig desenvolupar. Per a mi, seria un entrenador de pitching. Mai no vaig estar al monticle, de manera que necessito algú que pugui ajudar els llançadors, però que també pugui entendre que aquest joc pot no ser tan important com el joc de play-off que estaria arribant en els pròxims jocs.

S’ha de confiar prou en aquest (s) tinent (s) perquè poguessin venir i “fer-me un cop al cap” per recordar-me que, en el millor dels casos, pot ser qüestionable dirigir el curs actual. Si aquell lloctinent entenia bé la meva direcció estratègica i tingués les habilitats necessàries per veure-ho estratègicament, hauria de ser molt més fàcil orientar el camí cap a l’èxit del conjunt. També han d’adquirir els valors ètics que tingueu, que després es transmetran a tota l’organització. Si, com a líder, voleu inculcar que no hi haurà "trampes", tots els altres adoptaran aquest valor. Mireu els problemes bancaris que he esmentat anteriorment. Si els supervisors realment tinguessin un valor ètic que vivien, contràriament a aquest “engany” (falsa obertura de comptes nous), els subordinats també s’adheririen a aquest valor.El problema mai s’hauria transmès a tota l’organització. Si el líder manté el valor de "guanyar a tota costa", els subordinats trobaran l'ús de PED com una acció acceptable. Els valors comencen des del líder i flueixen cap avall, no només apareixen.

Estar a l’esport em va ensenyar una cosa sobre la vida: tots els líders finalment no hi seran, de manera que si el líder vol deixar un llegat, s’ha de deixar en una organització que sigui sostenible. Un líder fort i segur no hauria de tenir por d’alguns joves amb més talent o capacitat, sinó que hauria d’acollir-lo com un mitjà per continuar amb el llegat del líder.

No vaig saber mai de Peter Drucker fins que vaig començar el meu programa de MBA, però un cop llegit el seu primer escrit, em va sorprendre la seva visió i enfocament futurista. Tenia la capacitat de veure cap a on anava el camí actual d'una organització, predint els resultats més probables per a aquest camí, i després podia dirigir l'organització cap a un rumb que tindria un resultat futur molt més favorable. En un article sobre executius efectius, el senyor Drucker va escriure que hi ha vuit pràctiques que van seguir els executius efectius. Ells són:

Van preguntar: "Què cal fer?"

Es van preguntar: "Què és adequat per a l'empresa?"

Van desenvolupar plans d'acció.

Es van fer responsables de les decisions.

Van assumir la responsabilitat de comunicar-se.

Estaven centrats en les oportunitats més que en els problemes.

Van organitzar reunions productives.

Van pensar i van dir "nosaltres" en lloc de "jo".

Drucker va escriure que la primera pràctica era preguntar "què cal fer?", No "què vull fer?" Un líder que arriba el primer dia i comença a traçar una direcció sense avaluar els recursos que tenen al seu abast, pot conduir l’organització a un camí que requerirà grans dolors de creixement i fins i tot pot situar-lo en un camí de fracàs.. En una entrevista per a un paper de lideratge, una vegada em van preguntar: "Què faríeu les dues primeres setmanes després d'haver vingut aquí?" El meu primer pensament va ser què vol dir dues setmanes, que no és temps suficient per fer res. Hauria pensat que la pregunta plantejada hauria estat en els primers sis mesos o any per mostrar les meves capacitats de pensar a llarg termini, però la pregunta va ser de dues setmanes. Quan vaig mirar el breu període de temps, l’únic pensament que em va venir al cap va ser avaluar els recursos que tenia.Hauria d’esbrinar cada persona del meu personal, quines eren les capacitats d’aquesta gent i quins eren els punts forts i semblants d’aquesta gent. Només després d’això vaig poder començar a traçar el que podríem fer. Fer qualsevol altra cosa em va arriscar a portar tota l’organització pel meu camí predeterminat, que no tenia ni idea de si tenia els recursos adequats o si seria beneficiós per a l’organització. Això encaixa amb la idea del senyor Drucker d'un líder eficaç. Afirma que un líder eficaç no afronta més de dues tasques alhora. Després de completar la tasca original de màxima prioritat, el líder efectiu no passa a la segona tasca, sinó que pregunta "Què s'ha de fer ara?", Que generalment resulta en un nou i diferent conjunt de prioritats.i quins eren els punts forts i semblants d’aquesta gent. Només després d’això vaig poder començar a traçar el que podríem fer. Fer qualsevol altra cosa em va arriscar a portar tota l’organització pel meu camí predeterminat, que no tenia ni idea de si tenia els recursos adequats o si seria beneficiós per a l’organització. Això encaixa amb la idea del senyor Drucker d'un líder eficaç. Afirma que un líder eficaç no afronta més de dues tasques alhora. Després de completar la tasca original de màxima prioritat, el líder efectiu no passa a la segona tasca, sinó que pregunta "Què s'ha de fer ara?", Que generalment resulta en un nou i diferent conjunt de prioritats.i quins eren els punts forts i semblants d’aquesta gent. Només després d’això vaig poder començar a traçar el que podríem fer. Fer qualsevol altra cosa em va arriscar a portar tota l’organització pel meu camí predeterminat, que no tenia ni idea de si tenia els recursos adequats o si seria beneficiós per a l’organització. Això encaixa amb la idea del senyor Drucker d'un líder eficaç. Afirma que un líder eficaç no afronta més de dues tasques alhora. Després de completar la tasca original de màxima prioritat, el líder efectiu no passa a la segona tasca, sinó que pregunta "Què s'ha de fer ara?", Que generalment resulta en un nou i diferent conjunt de prioritats.que no tenia ni idea de si tenia els recursos adequats o si seria beneficiós per a l'organització. Això encaixa amb la idea del senyor Drucker d'un líder eficaç. Afirma que un líder eficaç no afronta més de dues tasques alhora. Després de completar la tasca original de màxima prioritat, el líder efectiu no passa a la segona tasca, sinó que pregunta "Què s'ha de fer ara?", Que generalment resulta en un nou i diferent conjunt de prioritats.que no tenia ni idea de si tenia els recursos adequats o si seria beneficiós per a l'organització. Això encaixa amb la idea del senyor Drucker d'un líder eficaç. Afirma que un líder eficaç no afronta més de dues tasques alhora. Després de completar la tasca original de màxima prioritat, el líder efectiu no passa a la segona tasca, sinó que pregunta "Què s'ha de fer ara?", Que generalment resulta en un nou i diferent conjunt de prioritats.que generalment resulta en un nou i diferent conjunt de prioritats.que generalment resulta en un nou i diferent conjunt de prioritats.

També vaig llegir que Thomas Edison feia que els candidats a la feina provessin un bol de sopa abans de contractar-los. Per què Edison faria aquest acte? Va observar si el candidat salava o salpebrava la sopa abans de tastar-la. Els que ho van fer, van perdre qualsevol possibilitat de ser contractats. La raó d'Edison era que aquells que afegien sal o pebre abans de tastar la sopa feien suposicions, i considerava suposicions com un assassí d'innovació. Volia contractar només aquells que fossin els més innovadors.

Chad Knaus, sis vegades cap de la tripulació de la NASCA Sprint Cup de Jimmie Johnson, va dir que sempre va sortir dels candidats al seu cotxe després d'una entrevista. No per veure si tenien un cotxe nou o car, sinó per veure si hi havia embolcalls de caramels als seients, si el cotxe estava net i ben cuidat, perquè pensava que si no vas a cuidar les teves coses, " no cuidaràs el nostre ”. Quin tipus de líders semblen?

Durant el meu programa de MBA, vàrem discutir diverses vegades sobre el fet que alguns nous líders tenen de netejar immediatament la casa del personal antic quan arriben al poder. M’he oposat amb vehemència al concepte, després d’haver-lo vist a la meva carrera. Vaig argumentar que la pèrdua instantània de coneixement institucional era totalment inacceptable. Mai no vaig comprendre l’argument que això podria ser un mitjà per canviar la cultura d’una organització. Tot i això, he entès i accepto que de vegades això pot ser un pas necessari per a la sostenibilitat d'una organització, però que encara no hauria de ser un acte automàtic. Aquest acte ha de provenir d'una consciència i d'un pensament decidit, no d'una molèstia a l'adquisició d'una nova autoritat.

Un líder autocràtic pot escollir persones que no funcionin bé juntes, però a causa de la seva insistència en que tot sigui dirigit per elles, ja que aquestes persones mai no tenen una interfície significativa entre si i l’organització funciona. Aleshores, quan el líder autocràtic marxa, res no funciona perquè aquests individus no poden treballar junts. Aquest treball en equip mai no va formar part de la cultura de l’organització. Si han passat anys o dècades, la cultura pot estar tan arrelada que la neteja de la casa pot ser l'única opció per fer un canvi organitzatiu en la cultura.

Veure és responsabilitat d’un líderel que passa al seu voltant, no només mirar al seu voltant. Aquesta visió no s’ha de centrar només en el que els passa al costat en aquest moment, sinó en com això tindrà un impacte o una influència en esdeveniments futurs. La coherència és la clau. Això no vol dir que no s’hagi de canviar de rumb mai, el coneixement és acumulatiu i, a mesura que es guanya coneixement i comprensió, de vegades cursos i ideologies realitzades actualment poden esdevenir camins incorrectes o indesitjables, ja que estan obsolets o obsolets, no només perquè siguin malament ”necessàriament. Un gran líder reconeixerà la necessitat d’una correcció del curs i la farà més aviat que altres. Un gran líder sempre ha de reconèixer que la informació sempre es troba en un estat complet. A mesura que la informació es fa més completa, es fa més evident la necessitat de corregir el curs.Un gran líder no dubtarà en fer cap correcció d’aquest curs perquè pot semblar que la decisió original era “incorrecta”, un gran líder reconeixerà que la informació més recent ha canviat les condicions de la base de presa de decisions i això és el que requereix el canvi de rumb. No és una admissió de fracàs, és una admissió que la informació s’ha tornat més completa. Un gran líder no farà reaccions de genoll, sinó que valorarà les opcions de cara a les futures ramificacions.és una admissió que la informació s'ha tornat més completa. Un gran líder no farà reaccions de genoll, sinó que valorarà les opcions de cara a les futures ramificacions.és una admissió que la informació s'ha tornat més completa. Un gran líder no farà reaccions de genoll, sinó que valorarà les opcions de cara a les futures ramificacions.

Això fins i tot pot adoptar la forma de prendre decisions de contractació i promoció. Sovint mirem la tasca que fa algú actualment i, perquè podria fer la transició cap al següent nivell de tasca, espero que altres facin el mateix. Això no sempre és cert. No espereu que els altres tinguin les mateixes habilitats de pensament crític i de visió estratègica que teniu. Si algú ascendeix a una posició en la qual es troben freturats, és responsabilitat del líder treure’ls d’una condició de fracàs i situar-los de nou en un entorn on puguin tenir èxit. El fracàs d’un subordinat és més probable la responsabilitat de el líder que el subordinat, un líder té la responsabilitat de delegar tasques i, si no és capaç de funcionar en la tasca delegada,llavors s’ha de fer un canvi perquè tant l’individu com l’origen no pateixin un dany irreparable. Quan es fa una nova incorporació o promoció, el líder ha d’establir una expectativa de temps per a la plena integració d’aquesta persona en el nou rol. Si no hi ha una integració completa en aquest rol dins d'aquest període de temps, cal fer una avaluació per entendre per què no hi ha una integració completa i tot el que l'envolta és responsabilitat del líder. No és un fracàs, només una avaluació / predicció que no ha anat com estava previst. És possible que aquesta persona sigui valuosa per a l’organització, no només en aquest paper, i el líder ho ha d’esbrinar per si mateix.Si no hi ha una integració completa en aquest rol dins d'aquest període de temps, cal fer una avaluació per entendre per què no hi ha una integració completa i tot el que l'envolta és responsabilitat del líder. No és un fracàs, només una avaluació / predicció que no ha anat com estava previst. És possible que aquesta persona sigui valuosa per a l’organització, no només en aquest paper, i el líder ho ha d’esbrinar per si mateix.Si no hi ha una integració completa en aquest rol dins d'aquest període de temps, cal fer una avaluació per entendre per què no hi ha una integració completa i tot el que l'envolta és responsabilitat del líder. No és un fracàs, només una avaluació / predicció que no ha anat com estava previst. És possible que aquesta persona sigui valuosa per a l’organització, no només en aquest paper, i el líder ho ha d’esbrinar per si mateix.

Si un líder és incapaç de treballar dins de les limitacions que s’esperen dels altres, potser és el moment de trobar un nou lideratge i els que estan en condicions de canviar aquest lideratge tenen la responsabilitat de fer aquest canvi en el lideratge. El govern federal dels Estats Units, i la majoria dels estats, es constitueixen de manera similar, tenen un poder executiu, un poder legislatiu i un poder judicial. Cadascun té la mateixa potència per a un equilibri de forces. Fa molts anys, parlava amb un antic membre d’una branca legislativa i parlàvem de com la branca legislativa estava exempta de complir les lleis estatutàries de reunions obertes. L'exmembre del Poder Legislatiu va declarar que la legislatura havia d'estar exempta perquè poguessin dur a terme la seva feina. Puc trucar a BS !! Ho vaig dir aleshores i ho diré ara, que és un BS pur no alterat.Si la transparència és tan important perquè totes les reunions públiques compleixin aquests estàndards de reunions obertes, aquesta norma s’hauria d’aplicar també a la branca legislativa i sense excepcions. Que el pressupost s'aprovi a mitja nit i que les reunions del comitè siguin limitades per a aportacions públiques és un doble criteri i totalment inacceptable, cosa que no fa res més que un pobre lideratge en la meva ment. Si es vol el tipus de poder que comporta el lideratge polític, aquesta persona ha de ser capaç de suportar la calor i l’escrutini que comporta aquesta posició, en cas contrari, faci un favor al públic i no s’uneixi a aquest tipus de servei públic.Que el pressupost s'aprovi a mitja nit i que les reunions del comitè siguin limitades per a aportacions públiques és un doble criteri i totalment inacceptable, cosa que no fa res més que un pobre lideratge en la meva ment. Si es vol el tipus de poder que comporta el lideratge polític, aquesta persona ha de ser capaç de suportar la calor i l’escrutini que comporta aquesta posició, en cas contrari, faci un favor al públic i no s’uneixi a aquest tipus de servei públic.Que el pressupost s'aprovi a mitja nit i que les reunions del comitè siguin limitades per a aportacions públiques és un doble criteri i totalment inacceptable, cosa que no fa res més que un pobre lideratge en la meva ment. Si es vol el tipus de poder que comporta el lideratge polític, aquesta persona ha de ser capaç de suportar la calor i l’escrutini que comporta aquesta posició, en cas contrari, faci un favor al públic i no s’uneixi a aquest tipus de servei públic.en cas contrari, feu un favor al públic i no us uniu a aquest tipus de servei públic.en cas contrari, feu un favor al públic i no us uniu a aquest tipus de servei públic.

Si aneu a liderar: enteneu quin tipus de líder sou

Com he dit anteriorment, sigui quin sigui el tipus de líder que esdevingui, convertiu-lo en congruent amb la persona que sou. Si el vostre personatge és diferent del tipus de líder que voleu presentar als altres, aquest conflicte esdevindrà la base del vostre fracàs com a líder. Els vostres estils de lideratge han d’estar fonamentats en qui sou i en els valors que teniu. Després de dir-ho i de mirar la persona, els valors i els trets de personalitat que tinc, m’he convertit en un líder que ha integrat tres estils de lideratge principals al meu. Sóc un líder autèntic, un líder ètic i un líder servent. Quan mireu el meu MBTI, es fa molt evident que els meus estils de lideratge es fusionarien amb aquests tres tipus principals.

Això no vol dir que pugui batre una bola de 420 peus o llançar una bola de 350 peus, sobretot perquè ara tinc 60 anys, però vol dir que recordo com fer aquestes coses i només vull que els meus jugadors s’esforcin per els mateixos objectius que vaig fer quan era més jove i jugava. No vol dir que espero que tots els joves arquitectes sàpiguen el que sé, només perquè estiguin oberts a aprendre allò que ara no saben. Tingueu una set insaciable i gana de coneixement, igual que jo.

L’elecció dels tinents és primordial per a l’èxit de l’organització. Aquests lloctinents han de proporcionar-me dades exactes per tal de poder prendre les decisions que s’espera que prengui. Haig de tenir confiança implícita amb ells i saber que em donen suport, que no intenten minar-me (intencionadament o no) com a líder. Reconec que no sé totes les respostes i no intento retratar-ho que faig a ningú. Tinc una força increïble en la investigació. Puc trobar qualsevol cosa a qualsevol lloc i, si ho feu, Internet pot ser un ric recurs per a la investigació. Recordeu-ho sempre, només perquè estigui a Internet no ho fa correcte, comproveu bé les fonts. Faig servir la regla, de la boca de dues fonts es confirmarà alguna cosa. Es tracta de dues fonts completament DIFERENTS.

La clau és saber quin tipus de líder sou. Vaig optar per aprofundir en qui era, sobretot quan vaig descobrir que hi havia una fórmula per al lideratge. Decideixo no ser popular, ja que espero que la meitat de les que condueixo no estiguin d'acord amb les meves decisions i intento alternar els membres d'aquest grup insatisfet amb cada decisió. Això vol dir que mantinc l’equilibri en tota l’organització. Ja no em mantinc ferm amb les ideologies anteriors que he tingut en el passat, sabent que a mesura que augmento el coneixement (fins i tot a la meva edat) els meus conceptes també han de progressar i evolucionar. Així és com em desenvolupo com a persona. De vegades, com a nou líder d'una organització, és possible que hagi de canviar de personal clau, com a mínim, per canviar (especialment en paradigma) cap a una nova direcció que vull traçar. Això s’ha d’emprendre intencionadament,i ben pensat abans de prendre mesures, fins i tot fins i tot tenir un termini previ abans de prendre aquestes accions per tal de veure si es pot incloure el personal actual en aquesta direcció.

Pensaments finals

Com la majoria de les coses de la vida, no hi ha una "resposta" a l'aspecte d'un gran o bo líder, però hi ha moltes solucions que poden conduir a convertir-se en un bon o gran líder. Primer és saber qui ets, abans de convertir-te en líder. Utilitzeu eines com el MBTI, el perfil de punts forts i altres proves de personalitat per prendre consciència íntima de les vostres debilitats, especialment perquè pugueu seleccionar les millors persones per donar suport al vostre lideratge. Adopteu una visió a llarg termini del vostre lideratge. Sí, fer-se indispensable pot proporcionar cert nivell de seguretat laboral, però també té l’efecte secundari de limitar les oportunitats de promoció; en aquest camí podeu convertir-vos en un mort. No t’enganyis creient que com a líder ho has de saber tot. No és negatiu dir alguna cosa "no sé". Estic segur que hi ha algú que ho sàpiga,i seria realment avantatjós que aquella persona us donés suport com a líder.

El lideratge no sempre és estar davant de tothom, de vegades els líders també tenen un paper de suport. Vaig tenir un parell d’antics clients que em van fer un comentari que vaig veure molt complementari. Van dir que hi ha reis i que hi ha rei, i jo era rei. Sempre he pensat així. Tot i que a Ronald Reagan se li ha atribuït una cita particular, mai no he trobat cap informe d’ell que digués això, però, encara menys, encara trobo la cita profunda i veritable. La cita és: "Un home pot anar a qualsevol lloc, si no li importa qui es faci amb el crèdit". Sempre he estat una persona orientada a la producció, de manera que la màxima prioritat per a mi sempre ha estat fer la feina, requereix un esforç en equip.

Al ^5èLao-Tzu va escriure al segle aC, "El tipus més alt de governant és aquell de qui la gent amb prou feines coneix l'existència". Ho trobo molt en la línia del tipus de líder de servent que és tant el que traspaso com a líder. Si, com a líder, inculqueu a tota l'organització valors forts, en última instància, l'organització irradiarà aquests valors. Els valors impregnen el conjunt quan es transmeten des de la part superior. Quan vegeu els bancs obrir comptes ficticis per assolir els objectius de vendes o que els VA tinguin una llista d’espera “secreta” per inflar els números de rendiment de les bonificacions de lideratge, us garantiré que aquests treballadors de baix nivell no van aconseguir això sols. Hi havia algú més amunt que influeix en aquestes accions,la pregunta fins a quin punt? Si no es respon, és la pregunta quins són els valors reals que tenen aquestes organitzacions? La societat hauria d’acceptar aquest comportament poc ètic per part d’organitzacions públiques i privades o hauria d’exigir la rendició de comptes a aquells que perpetuen aquest comportament poc ètic?

Quan es fa una nova contractació, és molt habitual tenir un període de prova per veure si funcionarà la nova contractació. Per què no hi ha tradicionalment cap període de prova per a una promoció? Per què els líders no aborden les promocions de la mateixa manera que les noves contractacions? Algunes organitzacions tenen proves de personalitat, per què no hi ha proves ètiques que els líders puguin fer abans de contractar o promocionar? Potser el problema és que mantenim un estàndard completament diferent per als líders, ja que sovint es promocionen ja que hi ha el primer pas, no una contractació nova. Potser mai no hem perdut l’art del lideratge, potser mai no l’hem trobat realment.