El marc de valors competitius: millorar l'eficàcia dels canvis en la cultura organitzativa

Cap a l'any 2001, l'Original Circuit City Stores, Inc., va ser considerat i considerat un dels millors artistes del mercat empresarial de Wall Street (Collins, 2001; Cameron i Quinn, 2006). Tot i així, menys d’una dècada després, Circuit City es va veure obligada a declarar la fallida, liquidar els seus actius i tancar les portes; deixant a molts a preguntar-se què ha fallat (Eames, 2009). Eames va identificar sis factors relacionats amb la desaparició de Circuit City, dos dels quals van descriure un fracàs en els canvis adequats en l'estratègia i la cultura organitzativa.

De fet, la rapidesa del canvi en el mercat mundial continua augmentant, provocant una creixent sensació d’incertesa i ambigüitat, i dificultant que els directius i els equips de lideratge “es mantinguin actualitzats, prediuin amb precisió el futur i mantinguin la constància de la direcció” (Hughes i Beatty, 2005; Cameron i Quinn, 2006). Aquelles organitzacions que no puguin seguir el ritme i reinventar-se radicalment mitjançant una evolució estratègica i un canvi organitzatiu compatible aviat es veuran expulsades del mercat a la manera de Circuit City (Hughes & Beatty; Hamel, 2002).

Simplement idear una nova estratègia o model de concepte de negoci no és suficient per garantir la viabilitat a llarg termini; perquè sigui eficaç qualsevol estratègia nova ha de coincidir amb canvis adequats en les suposicions i els comportaments bàsics (Cameron i Quinn). Si és així, com poden els líders corporatius avaluar i fer modificacions rellevants en les seves cultures empresarials per millorar el rendiment de l’estratègia?

El Marc de valors competitius és un mètode i mecanisme dissenyat per ajudar les organitzacions a diagnosticar i fer canvis adequats a la cultura organitzativa que milloraran l'execució d'una nova direcció a tota l'empresa (Cameron i Quinn, 2006). Aquest article tracta sobre com una organització pot emprar el Marc de valors competitius per millorar l'eficàcia del canvi organitzatiu a la llum d'un entorn empresarial global que canvia ràpidament; i, per tant, millorar el rendiment de l'estratègia general. En primer lloc, el centre analitza breument el concepte de cultura organitzativa.

Cultura organitzativa

Cameron i Quinn (2006) van escriure: “A mesura que la competència, el canvi i la pressió s’intensifiquen per a les organitzacions, la cultura organitzativa rep més protagonisme i èmfasi… L’avaluació de la cultura organitzativa és cada vegada més important, per tant, a causa de la necessitat de canviar i mantenir l’estabilitat a la cara d’ambients externs cada vegada més turbulents ”. Aquesta afirmació planteja la pregunta "què és la cultura organitzativa?"

La cultura organitzativa és l’ambient d’una empresa determinada creada per un conjunt de valors compartits, supòsits subjacents i creences dins d’una empresa que proporciona orientació a tots els aspectes del seu treball compartit (Schein, 2004; de Kluyver i Pearce, 2006; Cameron i Quinn, 2006). Inclou expectatives, records col·lectius i definicions que representen un sentit de "com es fan les coses per aquí" que transmeten als membres un nou sentit d'identitat dins del grup (Cameron i Quinn). En resum, la cultura organitzativa és l’ADN pel qual opera un grup establert (Haque, 2009).

Malauradament, igual que l’ADN, una cultura estable amb la seva mentalitat integrada “per-fer-les-coses-per-aquí” pot ser difícil d’alterar i convertir-se en un obstacle per als canvis en la cultura que seran necessaris per estratègia de nova formulació (Hughes i Beatty, 2005). Com en el cas de Circuit City, fer les coses de la manera que sempre s’han fet o esperar massa temps per fer els canvis necessaris a la cultura o a l’estratègia pot conduir al fracàs i a l’extinció (Eames). Com pot, doncs, una organització avaluar si la seva cultura actual és compatible amb un canvi d’estratègia establert? Una manera és mitjançant la utilització del Marc de valors competitius. Què és i com s’aplica el Marc de valors competitius?

El marc de valors competitius

Cameron (2004) va comentar: "El Marc de valors competitius ha demostrat ser un marc útil per avaluar i perfilar les cultures dominants de les organitzacions perquè ajuda les persones a identificar les dinàmiques culturals subjacents que existeixen a les seves organitzacions". Com es va desenvolupar el marc?

El Marc de valors competitius va sorgir com a resultat d’una investigació empírica sobre la qüestió de què fa que les organitzacions siguin efectives (Quinn i Rohrbaugh, 1983; Ubius i Alas, 2009; ChangingMinds.org.), Seguides d’estudis de cultura, lideratge, estructura i processament de la informació. (Cameron). Els que van dur a terme la investigació preliminar van fer certes preguntes clau com:

1. Quins són els principals criteris per determinar si una organització és efectiva o no?
2. Quins factors clau defineixen l’eficàcia de l’organització?
3. Quan la gent considera que una organització és eficaç, quins indicadors tenen en ment? (Cameron i Quinn).

A través d’aquestes preguntes, l’equip de recerca va recuperar 39 indicadors d’eficàcia que Quinn i Rohrbaugh (1983) van analitzar per a patrons i clústers i es van reduir a dues grans dimensions (Cameron i Quinn); (a) un que "diferenciï el focus en la flexibilitat, la discreció i el dinamisme d'un enfocament en l'estabilitat, l'ordre i el control"; i (b) un segon que "diferencia un enfocament en una orientació interna, integració i unitat d'un enfocament en una orientació, diferenciació i rivalitat externes" (Cameron).

Com es mostra a continuació a les figures 1 i 2, de les dues dimensions van sorgir quatre clústers principals o arquetips culturals que inclouen: (a) clan; (b) jerarquia; (c) mercat; i (d) adhocràcia (ChangingMinds.org); cadascun identificat en una comparació del grau en què una organització tendeix a estar més enfocada internament o externament i de manera més flexible o rígida. Més tard, els quatre arquetips es van tornar a etiquetar (com es mostra a la figura 2) com: (a) col·laborar, (b) controlar, (c) competir i (d) crear (Competing Values.com).

Quines són les característiques principals de cada arquetip?

Per avaluar la cultura interna d’una organització determinada, el Marc de valors competitius utilitza l’Organisme Cultural Assessment Instrument (OCAI), que és un qüestionari desenvolupat per Cameron i Quinn per captar l’estructura subjacent dels arquetips psicològics presents en les dimensions bàsiques d’una organització. (Koh & Low, 2008; Cameron i Quinn). Cameron i Quinn van identificar sis dimensions de contingut com les bases de l'OCAI que inclouen

1. Les característiques dominants de l’organització.
2. L'estil i enfocament de lideratge principal que s'utilitza a l'organització.
3. La gestió dels empleats (com són tractats els empleats).
4. Els mecanismes d’unió organitzativa que mantenen l’organització unida.
5. L'èmfasi estratègic de l'organització (el que impulsa l'empresa).
6. Els criteris d’èxit que determinen com es defineix la victòria i què es premia i celebra.

Una pregunta pertinent seria si l’OCAI avalua amb precisió la cultura organitzativa, és a dir, fins a quin punt es va provar la seva fiabilitat i validesa?

Per tal de comprovar la fiabilitat i la validesa de l'OCAI, l'instrument va ser utilitzat per nombrosos investigadors en estudis de molts tipus d'organització diferents. La fiabilitat es refereix a la mesura en què l’instrument mesura els tipus de cultius de manera constant (FCIT; Cameron i Quinn). La validesa es refereix a la mesura en què es mesuren realment els fenòmens que se suposa que es mesuren (FCIT); en aquest cas "realment, l'instrument mesura quatre tipus de cultura organitzativa?" (Cameron i Quinn).

Mitjançant proves independents Quinn i Spencer; Yeung, Brockbank i Ulrich (1991); i Zammuto i Krakower (1991) van confirmar la fiabilitat de l’instrument dins d’un marge d’error acceptable (Cameron & Quinn; Palthe & Kossek, 2004; Woodman i Pasmore, 1991). De la mateixa manera, Cameron & Freeman (1991), Quinn & Spreitzer (1991) i Zammuto & Krakower (1991) van produir proves de validesa de l'OCAI; és a dir, l’instrument mesura amb precisió quatre tipus de cultura dominants dins de les organitzacions (Cameron i Quinn, Woodman i Passmore).

Sabent que s’ha confirmat la fiabilitat i validesa de l’OCAI, com administra una organització l’OCAI per diagnosticar la cultura d’una organització i determinar-ne la cultura per al futur?

En resum, els dos passos principals de l’OCAI són administrar el qüestionari i avaluar els resultats.

Administració de l’instrument. L’OCAI es pren com un qüestionari que demana als participants que responguin a sis ítems correlacionats amb les sis dimensions esmentades anteriorment. En primer lloc, cada individu respon el qüestionari tenint present la cultura actual. Per fer-ho, cadascun divideix 100 punts entre quatre alternatives en cadascun dels sis ítems. A continuació, cadascun repeteix l’exercici, però aquesta vegada tenint en compte la cultura futura desitjada.

Avaluació dels resultats . Per accedir als resultats, s'afegeixen les puntuacions transferides a un full de treball especial on es comptabilitzen i es fan una mitjana conjuntament amb les quatre cultures arquetipals. Finalment, es construeix un perfil de cultura organitzativa traçant els resultats de les cultures actuals i desitjades en un gràfic especial (vegeu la figura 3; www.perceptyx.com).

Figura 3

Potser, una última pregunta relacionada amb aquesta secció que descriu el Marc de valors competitius i el seu OCAI complementari és: quins passos ha de seguir una organització per dissenyar un procés de canvi organitzatiu?

Passos per dissenyar un procés de canvi de cultura organitzativa (Cameron i Quinn)

Per tal de fer canvis rellevants en la seva cultura respectiva, Cameron i Quinn suggereixen que una organització comenci dissenyant un procés de canvi de cultura organitzativa. A més, esbossen sis passos que inclouen:

1. Arribar al consens sobre la cultura actual.
2. Arribar al consens sobre la cultura futura desitjada.
3. Determineu què significaran i què no significaran els canvis.
4. Identificar històries il·lustratives.
5. Elaborar un pla d’acció estratègic.
6. Elaborar un pla d’implementació.

En adonar-se de com s’avalua i s’administra l’OCAI i quins passos poden implicar-se en el disseny d’un procés per al canvi organitzatiu, el document passa ara a discutir com aplicar el Marc de valors competitius i l’OCAI per fer canvis rellevants a la seva cultura organitzativa. Cada pas es descriurà breument en el context hipotètic de Circuit City Stores ressaltat al començament d’aquest article.

figura 1

Figura 2

Figura 3

Aplicació del marc de valors competitius amb l’OCAI

Al començament d’aquest document, Circuit City Stores, Inc. (CCS) es va destacar com una organització que va superar el mercat general durant gairebé dues dècades, però que es va veure obligada de sobte a liquidar i tancar les seves portes. A més, sota un estricte examen, s’ha determinat que el col·lapse sobtat de l’estrella, una vegada brillant, de Wall Street es va deure, en gran part, a no fer canvis oportuns i rellevants en la seva estratègia i cultura organitzativa (Eames, 2009). Hipotèticament, com podrien els executius de CCS aplicar els sis passos esbossats per Cameron i Quinn per fer els canvis adequats en la cultura organitzativa i potser continuar les seves operacions al mercat global?

Pas 1: arribeu al consens sobre la cultura actual

El primer pas per fer canvis de qualsevol tipus com a organització o individu és avaluar la situació actual (Cameron i Quinn; Hughes i Beatty; de Kluyver i Pearce; Collins, 2001). Segons les directrius del Marc de valors competitius, una organització com CCS començaria aquest procés triant un grup de personal clau dins de l’organització que tingui una comprensió competent de la cultura organitzativa general (Cameron i Quinn) i els faci completar l’OCAI, pensant només de la cultura actual de l’empresa en el seu conjunt. Després, el grup de participants debatria sobre els resultats i arribaria a un consens sobre la cultura organitzativa actual.

Pas 2: arribeu al consens sobre la cultura del futur desitjat

El segon pas seria repetir l’exercici al primer pas, però aquesta vegada els participants omplen el qüestionari pensant en la cultura futura desitjada. Igual que el primer pas, després que cada membre hagi completat el qüestionari, s’hauria de reunir com a grup i arribar a un acord consensuat sobre la cultura futura desitjada.

Pas 3: determineu què significaran i què no significaran els canvis

Després d’arribar al consens sobre les cultures futures i actuals desitjades, el següent pas és traçar cada perfil que se superposa per trobar i ressaltar discrepàncies entre ambdues. Al formulari de traçat, les àrees on els perfils no coincideixen marquen els canvis que cal fer en la cultura organitzativa per ser compatibles amb una nova estratègia o direcció. En veure la imatge resultant, cada membre de l’equip examina ara els resultats i completa un formulari sobre el significat dels resultats relacionats amb els quatre tipus de cultura (vegeu la figura 4) (ja que cada organització pot estar caracteritzada per un o dos dominants) tipus de cultura; en menor grau també mostren traces de la resta de tipus de cultura). Després que cadascú hagi identificat què signifiquen els resultats per a cada tipus de cultura,després es tornen a reunir per a un debat obert i franc per tal d’arribar a un consens sobre els factors clau que s’enumeren a cada secció per esbrinar (a) quin serà el futur desitjat; (b) quins seran els elements crítics de l’organització; (c) què canviarà i què no canviarà; i (d) el que es preservarà que és tan valuós en la cultura organitzativa actual (Cameron i Quinn).

Pas 4: identifiqueu històries il·lustratives

Quan s’intenta instigar canvis en la cultura organitzativa, un mitjà eficaç per guanyar confiança en una nova idea o pràctica és mitjançant l’ús de narracions (Salmons, 2009; Bregman, 2009; Denning, 2009; Cameron i Quinn). Així, en aquest pas, l'equip identifica dos o tres esdeveniments de l'organització que demostren els valors clau que volen filtrar a través de la nova cultura organitzativa (Cameron i Quinn). De fet, una història adequada pot "despertar pensaments entre els directius i els empleats sobre un futur diferent per a l'organització i per a ells mateixos com a individus" (Denning, 2009).

Pas 5: desenvolupar un pla d’acció estratègic

Una vegada que l’equip especial ha arribat a una comprensió mútua del que significa o no canviar la cultura de l’organització, el cinquè pas és desenvolupar un pla d’acció estratègic per fer els canvis necessaris. Cameron i Quinn suggereixen que a l’hora d’elaborar el pla d’acció, l’equip hauria de decidir algunes accions clau relacionades amb cada tipus de cultura i després arribar a un consens sobre (a) què s’hauria d’iniciar, (b) què s’hauria d’aturar i (c)) què s'hauria de continuar en cada tipus de cultura.

Pas 6: desenvolupeu un pla d'implementació

L’últim pas del procés de canvi de cultura organitzativa és crear un pla d’implementació per dur a terme el pla d’acció. Qualsevol pla d’acció estratègic ben planificat és tan bo com la seva implementació. Alguns elements clau per a la implementació són: (a) centrar-se en un pas a la vegada (Collins, 2001); (b) començar a pensar en la implementació al començament del procés de formulació de l'estratègia (Bill Birnbaum, 2006); (c) comunicar els objectius de manera clara i creativa (McKinsey, 2006) i (d) formar l’equip d’implementació per a les seves diverses tasques (McCullen). L’establiment de mètriques (objectius a curt termini) i les dates objectiu també són característiques clau d’un esquema d’implementació ben ideat.

Seguint els passos esmentats anteriorment, una organització com Circuit City Stores podria haver utilitzat el Marc de valors competitius per avaluar la seva cultura organitzativa respectiva i identificar els canvis necessaris que fossin compatibles amb un nou concepte o entorn empresarial. D’aquesta manera, potser, Circuit City hauria pogut (a) millorar la seva eficàcia en la gestió dels canvis en la cultura organitzativa, (b) evitar l’extinció i (c) recuperar la seva condició d’intèrpret estel·lar de Wall Street.

Figura 4

La ràpida taxa de canvis al mercat mundial continua augmentant, provocant una creixent sensació d’incertesa i ambigüitat, i dificultant que els directius i els equips de lideratge “es mantinguin actualitzats, prediuin amb precisió el futur i mantinguin la constància de la direcció” (Hughes & Beatty; Cameron i Quinn). Per aquest motiu, "… la cultura organitzativa té més protagonisme i l'èmfasi en l'avaluació de la cultura organitzativa ha esdevingut cada vegada més important" (Cameron i Quinn). Aquest article ha discutit el Marc de valors competitius i el seu instrument d'avaluació (l'OCAI) i com es pot aplicar per millorar l'eficàcia en les cultures organitzatives canviants.