3 millors models de seguiment valent

Seguiu llegint per veure tres models de seguiment efectiu.

Canva.com

Durant la major part del segle XX, els científics del comportament organitzatiu es van centrar en el vessant lideratge-gestió de la relació líder-seguidor. A finals del segle XX (dirigits per Robert Kelley, Ira Chaleff i Rodger Adair, només per citar-ne alguns), els erudits van començar a dirigir almenys una mica de la seva atenció al costat seguidor-subordinat de l’equació de desenvolupament organitzatiu. De fet, van trobar que molts seguidors es conformaven amb ser seguidors; i, tanmateix, estaven tan compromesos amb l'èxit a curt i llarg termini de les seves organitzacions com qualsevol dels màxims executius per als quals treballaven. Aquest article presenta alguns dels models de seguiment proposats per aquests investigadors organitzatius.

Model de seguiment de Robert Kelley

El professor de Carnegie Mellon, Robert Kelley, va ser el primer a reprendre la situació del seguidor-subordinat. Primer, ho va fer en un article de 1988 de la Harvard Business Review , "En lloança dels seguidors", i després més formalment en el seu treball seminal The Power of Followership , publicat el 1992. A través de la seva investigació, Kelley va observar dues dimensions generals del seguiment, incloses (a) el grau en què pensen per si mateixos i (b) la seva disposició actitudinal cap a l'obra. A partir d'aquestes dues dimensions, Kelley va descriure cinc tipus de seguidors, inclosos:

1. Ovelles
2. Sí, gent
3. Alienat
4. Pragmàtica
5. Seguidors estrella

Ovelles

Kelley va descriure els seguidors del tipus ovella com a passius. En essència, aquest tipus de seguidors no exerceix cap nivell de pensament crític ni està automotivat per completar el treball donat. Al contrari, el seguidor del tipus ovella mira cap al líder per fer tot el que pensa i motivar-lo.

La gent del Sí

Kelley va descriure el tipus de seguidor de la gent del sí com aquells que són positius sobre el seu treball, però que no exerceixen cap pensament crític per si mateixos. Aquest tipus de treballadors poden ser conformistes estrictes, buscant líders per al pensament, la visió i la direcció. Tot el que digui el cap, va i aquests seguidors ho fan amb entusiasme.

Els alienats

Segons Kelley, els seguidors de tipus alienat pensen per ells mateixos, però tenen una disposició negativa. Kelley va suggerir que eren probablement seguidors exemplars alhora, però d'alguna manera, en algun moment, alguna cosa els va desactivar; fent-los ferir o enfadar-se, volent castigar algú per això. Cada vegada que un líder té una nova idea, el seguidor alienat presenta unes quantes raons per les quals la idea no funcionarà. Amb el seguidor alienat, no es tracta d’habilitat, sinó d’actitud.

La pragmàtica

Kelley va descriure la pragmàtica com aquells que seuen a la tanca i veuen cap a on bufa el vent. Esperen fins que totes les peces estiguin al seu lloc i després saltin a fer la seva part. En general, veuen que els nous líders van i vénen junts amb les seves noves visions i idees descarnades. Pensen que si esperen el seu temps i fan el suficient per sobreviure, n’hi haurà prou.

Els seguidors de l’estrella

Els seguidors estrella són aquells que exerceixen un pensament crític, s’impliquen activament i tenen una disposició positiva. No tendeixen a acceptar les decisions del líder amb dedicar-se el temps a pensar totes les ramificacions d’aquestes decisions. Si estan d’acord amb la solidesa de la decisió, donen suport amb tot el seu esforç més seriós. Si no estan d'acord amb la decisió i creuen que perjudicarà la salut de l'empresa, el seguidor estrella desafiarà obertament la decisió del líder amb recomanacions específiques d'alternatives constructives. El seguidor estrella s’ha guanyat el dret a ser escoltat perquè sempre s’esforça amb actitud positiva. (…) 

Seguidor valent d’Ira Chaleff

Un segon model de seguiment el va oferir la Dra. Ira Chaleff, de Executive Coaching & Consulting Associates. El model de Chaleff es va exposar a la seva publicació, The Courageous Follower: Standing Up to and for Our Leaders . Igual que Kelley, Chaleff (1995) va dividir el seu model de seguiment entre dos conceptes generals que inclouen (a) nivell de suport al lideratge i (b) nivell de voluntat de desafiar l'autoritat de les iniciatives de lideratge. A continuació, Chaleff va dividir els dos grans conceptes en quatre quadrants de Seguidor valent, inclosos:

1. Recurs
2. Individualista
3. Implementador
4. Soci

Recurs

Chaleff va descriure Resource com el tipus d'empleat que presenta un suport baix i un desafiament baix. En general, aquest tipus de seguidor-subordinat apareix a la feina i fa el suficient per mantenir la seva posició i no més. El seu únic interès és rebre un sou.

Individualista

El seguidor del tipus individualista demostra un baix suport i un elevat desafiament. És similar al seguidor alienat de Kelley. Aquest tipus de subordinat parlarà quan altres callin, però sovint queda marginat pel fet de ser habitualment antagònic.

Implementador

L’implementador és com els sí de Kelley. Ell o ella demostra un gran suport però un desafiament baix. Sovint, el líder estima més aquest seguidor que els altres, perquè té una actitud de sí senyor, que pot fer. No obstant això, l’implementador no parlarà quan vegi que la direcció és menys que digna dels ideals o la visió corporativa del líder.

Soci

Chaleff va etiquetar el valent seguidor com a "soci". El seguidor del tipus de soci mostra un gran suport i un gran desafiament. Aquest tipus de seguidors assumeixen la plena responsabilitat dels comportaments propis i del líder i actuen en conseqüència. Donen tot el seu cor a la visió corporativa i a les iniciatives del líder, però són prou oberts i honestos per parlar quan alguna cosa no s’uneix als interessos de l’organització.

Rodger Adair: model de seguiment en 4-D

Rodger Adair, de la Universitat de Phoenix i la Universitat Corporativa Apollo, també va oferir un model de seguiment de quatre quadrants, titulat The 4-D Followership Model. Adair va construir el seu model a partir de tres conceptes generals: (a) la facturació o la probabilitat de mantenir-se; (b) satisfacció laboral; i (c) productivitat. Els seus quatre quadrants estan etiquetats:

1. Deixeble
2. Facent
3. Desactivat
4. Descontent

Deixeble

El seguidor de tipus deixeble mostra una satisfacció laboral elevada, una alta productivitat i una taxa de rotació baixa. El seu enfocament està a servir les necessitats dels altres. Adair va descriure el deixeble com el tipus d'empleat o subordinat que se sent compromès. Solen ser altament productius i tenen previst romandre amb l’organització durant molts anys. Estan concentrats en equip i estan disposats a renunciar a les oportunitats per excel·lir individualment, ja que ajuden els altres a assolir el seu propi potencial.

Facent

El seguidor del tipus de comissari té una alta productivitat, però una satisfacció laboral baixa i, per tant, una taxa de rotació elevada. El seu objectiu principal és atendre les seves pròpies necessitats. Aquests empleats-subordinats estan molt motivats per ells mateixos i estan encantats de formar part de l'equip. A més, Adair els veu emprenedors i altament productius, però, independentment d’on aterrin, aquests tipus de seguidors quasi sempre busquen una millor posició en altres llocs.

Desactivat

El seguidor desactivat és baix en les tres categories. Tenen poca satisfacció laboral, baixa productivitat, però és improbable que abandonin l’organització si no s’hi veuen obligats. El focus principal dels desvinculats és la reacció passiva a l’estrès. Segons Adair, aquest tipus de subordinats tendeixen a ser (a) no inclusius i no responen; (b) impensable sense ganes de millorar; (c) els temors canvien; (d) manté una comunicació vigilada; i (e) dèbil ètica laboral.

Descontent

Segons Adair, l’empleat descontent té poca satisfacció laboral i productivitat i és poc probable que es quedi a l’empresa. Aquest tipus de subordinat seguidor no és un jugador d'equip i té una personalitat altament corrosiva. Més sobre la seva disposició negativa sufoca la seva productivitat i tenen dificultats per seguir una tasca o projecte determinat.