Operacions i estratègia empresarial de Zara: com i per què van funcionar

Anàlisi de les operacions comercials dels minoristes Inditex

Inditex (Zara) va ser una vegada el major fabricant de roba del món. A partir del 1974, la botiga de roba molt humil d’Amancio Ortega Gaona, Inditex ha crescut constantment durant anys. El 2019, Inditex fabricava més de 840 milions de peces anuals a través de 6.300 botigues a 85 països diferents. Tot i que el 2020, a causa de l’epidèmia de COVID-19, va tancar el 16% de les seves botigues, durant un temps sumava 500 punts de venda a l’any.

En una entrevista del 2014, un portaveu d'Inditex va abordar la notable expansió i preocupacions d'Inditex sobre la seva sostenibilitat:

De fet, la demanda de productes i dissenys Inditex està impulsant l'expansió d'Inditex. Però, què alimenta la demanda de productes Inditex?

Tot i que cap operació empresarial no explica l’èxit d’Inditex, potser la major part de l’augment de la demanda que alimenta l’expansió massiva d’Inditex rau en la seva ortodoxa integració vertical i la gestió de la cadena de subministrament. Però, de nou, Inditex fa més d’una cosa de manera diferent que li permet destacar a la indústria de la confecció minorista. En aquest article analitzem les operacions vitals per a l'èxit d'Inditex, incloses la integració vertical, la gestió de la cadena de subministrament, l'avantatge comparatiu i la competència, els factors clau de l'èxit, l'estratègia i la filosofia.

Missió

"A través del seu model de negoci, Zara pretén contribuir al desenvolupament sostenible de la societat i del medi ambient amb el qual ens relacionem". Curiosament, la declaració de missió de Zara (Inditex) aquí no fa esment de la roba, ni directa ni indirectament. En el seu lloc, introdueix tres components destacats de Zara: el model de negoci, el medi ambient i la societat en general. El primer apel·la a l'estratègia única de Zara. Aquests dos darrers elements posen de manifest l’atractiu de Zara per la sostenibilitat mediambiental (com demostren diverses iniciatives en el disseny i distribució de productes) i una societat sostenible.

Societat Sostenible

Després d'haver estat concebuda al nord d'Espanya, relativament volàtil, potser la "societat sostenible" inclosa en la declaració de la missió suggereix un desig de tranquil·litat, integració i benestar general. Tot i que no es pot dir si Zara té èxit o no en crear un major benestar general a les societats que toca, es pot dir definitivament que influeix en un gran nombre de societats. De la Xina als EUA, passant per Europa i el Brasil, Zara arriba a cultures molt diferents. Tenint en compte l’èxit de Zara en aquests mercats i sabent que cada transacció es realitza voluntàriament, es pot dir que Zara ha proporcionat com a mínim un producte a un preu que molts consideren agradable. És difícil dir si això crea o no un augment del benestar general.

Ambientalment amigable

El compromís de Zara amb la sostenibilitat ambiental és fàcilment identificable. Segons el lloc web oficial de Zara, totes les botigues de Zara han aconseguit una reducció mitjana del consum elèctric del 20% en els darrers temps. Els esforços de reciclatge de mobles i decoració, els processos de fabricació orgànica i el combustible de biodièsel contribueixen a la imatge ecològica de Zara. Podeu veure al gràfic 1 a continuació que la filosofia de Zara, conscient del medi ambient, es tradueix en la seva gestió de residus. Tot i que el nombre de peces fabricades per Zara (en blau) ha augmentat constantment des del 2008, els residus industrials (en verd) han disminuït o han mantingut nivells molt baixos.

En resum, la declaració de missió de Zara reflecteix els sentiments predominants de les empreses. I subratlla la seva estratègia de reducció de costos pel que fa a la sostenibilitat. Tot i això, la declaració de missió de Zara no té un enfocament holístic, que no inclogui vincles vitals per ajudar els clients a entendre la seva missió en el context del seu negoci. Inclou més elements sobre com Zara, com a fabricant i minorista de roba, aposta per la sostenibilitat, està en bon estat.

Enfocament estratègic 2 + 1 a les operacions

La missió de Zara inclou poc per donar al lector una idea del que és Zara i del que distingeix Zara de la resta. Aquests elements es podrien conèixer col·lectivament com a estratègia comercial global de Zara. Dos components clau constitueixen l'estratègia distintiva de Zara.

Integració vertical

En primer lloc, Zara està integrada verticalment. Gestiona el disseny, la producció, l’enviament, la visualització, la promoció, les vendes i la retroalimentació per si mateix, depenent només de forma minoritzada de la subcontractació. Aquest enfocament d’integració vertical proporciona a Zara molt control sobre el seu funcionament. Al seu torn, Zara aprofita aquest control per obtenir una predicció i adquisició de dades precises, modificacions perfectes i qualitat fiable en els seus productes. La seva integració vertical també permet comunicacions més fluides entre les etapes del cicle del producte Zara: disseny, fabricació, transport, etc. Al tractar-se d’una mena de subconjunt de l’avantatge de control, Zara té un avantatge clar en la seva capacitat de crear cadenes de subministrament eficients.

Compensacions logístiques

Tanmateix, l'estratègia integrada verticalment té un cost. Els competidors poden reservar espai a la fàbrica amb antelació a l’estranger per menys diners i amb majors garanties de producció. Zara fabrica la majoria dels seus productes a Europa, on és més costós.

Tot i això, una immensa majoria de les vendes de Zara es produeixen a Europa. Segons el lloc web oficial de Zara, les vendes per regions geogràfiques mostren Europa amb un 66%, Àsia amb un 20% i Amèrica amb un 14% de les vendes. L’externalització a Àsia requereix costos de transport molt costosos per tornar al seu mercat més gran. Per tant, mantenint la fabricació a casa, Zara circumnava aquest cost. Alguna cosa que molts altres minoristes de roba simplement no poden replicar perquè depenen molt de la mà d'obra manufacturera barata d'Àsia.

El control sobre el disseny i la fabricació mantenint els processos de fabricació a prop dels centres de gestió també fa que les peces siguin de més qualitat i més fàcils de manipular. Els treballadors europeus no només són més qualificats, sinó que els equipaments de capital europeu són més precisos. La confluència de millor equipament de capital i empleats més hàbils dóna lloc a peces de vestir de més qualitat. A més, la integració vertical i la localització de la fabricació a prop dels mercats permeten a Zara manipular dissenys i produir-ne de nous molt ràpidament, introduint la segona estratègia més important de Zara.

Cicle de substitució de productes

Com que Zara fabrica els seus productes a Europa, pot canviar de disseny molt ràpidament per adaptar-se a la demanda dinàmica de diversos estils. Això es relaciona estretament amb la substitució del producte de Zara, incomparable a la indústria. La substitució ràpida del producte fa dues coses per Zara. En primer lloc, permet a Zara adaptar-se ràpidament a les demandes dels consumidors, alineant-se amb la demanda d’una manera significativa. I, en segon lloc, anima els clients a comprar de manera oportuna perquè el producte o el disseny que més us agradi avui pot substituir-se per demà.

Qualitat del producte

"A Zara, cada compra és una compra impulsiva… No esteu comprant roba perquè l'estimeu, sinó perquè és probable que desaparegui en qüestió de dies". (Suzy Hansen 2012) Tot i que aquesta cita posa en relleu l'estratègia de baix inventari de Zara (del qual es parlarà a continuació) i el seu cicle de substitució de productes ràpids, es pot perdre la marca de l'experiència que Zara crea. Potser les compres impulsives són alguna cosa habitual a les botigues de Zara i potser Zara vol crear un entorn així; però els clients segueixen tornant a buscar més productes Zara. Per tant, aquesta afirmació pot ser poc realista, ja que els sentiments solen indicar que els clients estan contents. Molts informen que la qualitat dels productes Zara és força bona en comparació amb altres que ofereixen productes similars, però molt més cars, com Armani, Gucci o Prada. I mentre exploràvem aviat,pot haver-hi alguna evidència integrada verticalment que recolzi aquesta afirmació.

Estratègia de baix inventari

Avançant, mentre que la integració vertical i la substitució de productes ressalten dos dels enfocaments estratègics i molt singulars de Zara en la moda al detall, hi ha molts altres estratagemes que mereixen esmentar-se. Potser relacionat amb la ràpida substitució de productes i la facturació que fa pensar als clients "Necessito comprar-ho ara" és l’entorn d’inventari artificialment baix de Zara. La idea és que els inventaris baixos creen una sensació d’urgència entre els clients. Pensen: "És millor que compri aquest vestit perquè només en queden dos!" O quan el producte s’esgota i els clients han d’esperar nous enviaments, creuen que esperen alguna cosa realment buscat. Tot i que això equival a una trampa psicològica, els baixos inventaris permeten a Zara reduir el nombre d'esdeveniments de reducció de preus ("vendes").

Augment de marges i embusos psicològics

Menys vendes es tradueixen en majors marges. Podeu veure al gràfic 3 anterior, la quantitat de productes que els descomptes de Zara es palesa en comparació amb altres minoristes. Si es descompten els productes per eliminar l’excés d’inventari, els clients poden buscar descomptes en el futur, endarrerint les compres. Per tant, Zara aconsegueix augmentar els marges dels productes que ven i, alhora, afegeix a la seva llista d’eines psicològiques. Però, realment, aquest joc psicològic multinivell augmenta la rendibilitat? Segons dades recents, la resposta és sí. Zara limita els inventaris, però no a costa dels beneficis. Al gràfic 4, veieu els ingressos totals en milers de milions de dòlars entre 2003 i 2007 per a quatre grans minoristes de roba. Al gràfic 5, veieu beneficis durant el mateix període de temps per a Zara i Gap, el seu major competidor.

Gap continua venent moltes més peces que Zara. Però en comparar la rendibilitat, Zara sembla ser el guanyador decisiu.

Factors clau d’èxit

La integració vertical sembla fonamental per a l’èxit de Zara, ja que permet moltes de les estratègies de la perifèria de Zara. Per exemple, els cicles de substitució ràpida de productes es relacionen estretament amb la integració vertical. Sense una comunicació estreta entre les unitats de la cadena de subministrament, els cicles de substitució ràpida del producte serien impossibles. Amb això, els cicles de substitució ràpida de productes permeten altres estratagemes.

Flux de disseny i programari propietari

Zara utilitza programari propietari per analitzar les tendències de la moda de cadascun dels seus centenars de botigues a tot el món. Aquest programari propietari, a més d’una força de treball professional especialment capacitada per fer el mateix, aprofita els cicles de substitució ràpida de productes de Zara catalogant en temps real quins productes s’estan comprant, en quina quantitat i on. Això permet a Zara realitzar les últimes tendències de moda. Curiosament també, perquè Zara mostra més dissenys a més botigues que ningú, sovint sap quins dissenys doblar i quins deixar morir molt abans que els seus competidors. D’aquesta manera, Zara es distingeix realment per invertir el flux general del disseny, fabricació, transport i després al client; posant al client en primer lloc.

Sinergia entre estratègies

Aquesta idea de que Zara pot provar productes abans de comprometre’s amb ells també està relacionada amb l’estratègia de Zara amb poc inventari. La ràpida substitució de productes permet a Zara provar molts dissenys diferents; no obstant això, els baixos inventaris permeten a Zara fer aquest malbaratament absent. Si altres minoristes provessin l’enfocament de Zara sense 1) integrar verticalment i apropar la fabricació als mercats i 2) reduir els inventaris, probablement experimentarien pèrdues de rendibilitat a mesura que se sumen els costos de fabricació i transport i l’excés d’inventaris redueix els marges. Per donar un cert abast al nombre d’introduccions de productes a Zara, H&M i Gap presenten 2.000-4.000 nous productes anuals, en comparació amb aproximadament 11.000 nous dissenys que es presenten anualment a Zara. A més, la mitjana d’inventari a Zara és de 6 dies en comparació amb 52 dies a H&M i 94 dies a Cortefiel.

La sinergia entre els estratagemes individuals de Zara fa difícil copiar als competidors. Els competidors establerts com Gap i Gucci haurien de reinventar-se completament per imitar Zara. Sembla que només els nouvinguts tenen una oportunitat real a l'hora de replicar l'estratègia de Zara. Tot i això, l’escala de Zara impedeix que moltes d’aquestes start-ups competeixin i que moltes altres s’expandeixin al territori de Zara.

Estratègia d’ubicació

En línia amb el mantra d’alta moda a un preu baix de Zara, a l’estratègia d’ubicació de Zara no li falta grandiositat. "L'estratègia de venda al detall per a marques de luxe és intentar allunyar-se de gent com Zara. L'estratègia de Zara és acostar-s'hi el més possible "(Suzy Hansen 2012). Perquè Zara pugui competir amb èxit amb marques de luxe, primer s’ha d’identificar amb els clients com una marca de luxe. L'estratègia d'ubicació de Zara es podria atribuir amb el seu èxit en aquest sentit. L’estratègia de Zara és projectar moda d’alta classe des de totes les seves botigues i fer-ho just al costat dels seus competidors de marques de luxe. Per exemple, a Istanbul, Zara “es troba a un carrer de Cartier, Hermes i Chanel”, tres marques molt cares (Suzy Hansen 2012). A Zara també li agrada distingir-se,establint botigues en entorns únics com el San Antonio el Real, un 18^º convent de el segle en Salamanaca; un cinema històric a Elx, Espanya; i el 666 Fifth Avenue de Nova York. Segons els informes, aquest darrer va costar 324 milions de dòlars, la peça de béns immobles més cara que s’ha venut mai a Manhattan (Suzy Hansen 2012).

Tot i que mitjançant la seva estratègia d’ubicació, Zara no defuig les despeses extremes per projectar una imatge desitjada, Zara no anuncia publicitat. La publicitat de Zara es limita al seu catàleg i al seu logotip a les bosses de les botigues minoristes que s’utilitzen per dur a terme els articles comprats. Tot i que pot ser que això no tingui molta rellevància per a les operacions comercials, analitzar la publicitat de Zara permet entendre la filosofia general i l'enfocament estratègic de Zara. Especialment, com Zara aprofita eines psicològiques molt sofisticades per augmentar els beneficis.

Potser la manca de publicitat de Zara reflecteix el seu desig de defugir de l'estalvi i establir un aura de qualitat, luxe i classe. Més concretament, Zara podria contrarestar la psicologia humana natural que identifica més despeses amb una major qualitat i prestigi. Els seus productes són més econòmics que els competidors de luxe, però volen que els clients se sentin com si rebessin un producte tan prestigiós i de luxe. Finalment, per molt que Zara sigui grandiosa en les seves inversions immobiliàries, és igual de selectiva. Zara considera només els mercats que prometen una forta demanda dels seus productes. Les consideracions anteriors a l’entrada al mercat inclouen impostos locals, condició política, aranzels, competidors locals, demanda, ubicació, regulació i cadena de subministrament.

Compensacions

Zara realment està per sobre de molts dels seus competidors i s’acosta a la moda minorista d’una manera única. Tot i això, algunes de les seves estratègies presenten deficiències. Per exemple, els inventaris baixos no compleixen amb l’alta demanda d’un producte. Tot i que Zara respon ràpidament a la demanda augmentant la fabricació, no pot igualar l’alta demanda en un curt període de temps. De vegades, l’alta demanda de diversos articles de moda disminueix molt ràpidament. A Zara, aquesta demanda parabòlica sovint comportaria pèrdues de beneficis.

La substitució elevada del producte també comporta riscos. Tot i que múltiples ofertes de productes poden ser útils per determinar les tendències i alinear els dissenys amb les demandes, de vegades els productes es poden canibalitzar mútuament. Dit d’una altra manera, introduir un producte nou pot limitar l’èxit d’un altre producte que d’altra manera hauria estat bé.

Com disminuir els riscos

Per a Zara, la seva estratègia ha estat força reeixida. No obstant això, per tal de disminuir els riscos esmentats anteriorment, Zara podria considerar les noves tecnologies per anticipar la demanda parabòlica. Per exemple, els algoritmes que combinen la taxa de venda de diversos productes en comparació amb productes similars durant els mateixos cicles estacionals podrien generar advertències que permetessin a Zara ajustar la fabricació abans d’assolir la màxima demanda. D'una manera proactiva, la tecnologia, ja implementada fàcilment a Zara, es podria ampliar per connectar punts de dades preliminars i oferir previsions.

A més, l’enfocament integrat verticalment de Zara fa bé per concentrar la fabricació, el disseny i les cadenes de subministrament a prop dels seus mercats. No obstant això, a mesura que Zara creix la seva presència internacional, la necessitat de centres de distribució més sofisticats augmentarà dràsticament. Han de ponderar els avantatges d’escalar els mercats amb la possibilitat que perdin alguns dels avantatges estratègics que els permetin fer-ho. Com que Zara només disposa d’un gran centre de distribució a Espanya, en poc temps es necessitaran més centres de distribució a tot el món, sobretot si continuen expandint-se a un ritme de 500 botigues a l’any.

Conclusió

El fundador de Zara, Amancio Ortega Gaona, és conegut per la seva personalitat exclusiva i per la seva aversió als mitjans de comunicació. Està orgullós del que fa i de la companyia que ha cultivat. I en l'èxit de Zara, Gaona s'ha convertit en el tercer home més ric del món. Però Gaona és humil. D'alguna manera, el personatge de Gaona es reflecteix en l'enfocament de Zara. Fa les coses de manera diferent i ha tingut molt d’èxit per això. Però Zara no és reactiva de la mateixa manera que ho fan altres minoristes. Considera la seva estratègia detingudament i té un enfocament a llarg termini.

Certament, Zara presenta una anàlisi preciosa de casos d’interessants estratègies i operacions comercials i de com aquestes últimes poden ser vitals per a un èxit de gran abast.

Referències

Ferdows, K., MA Lewis, JAD Machuca. 2004. "Compliment del foc ràpid". Harvard Business Review , 82 (11)

Friedman, Thomas (2006). El món és pla . Nova York: Farrar, Straus i Giroux. pàg. 154. ISBN 978-0-374-29279-9.

Guardian, 3 de juny de 2012

Hansen, Suzy. "Com Zara es va convertir en el minorista de moda més gran del món", The New York Times. The New York Times, 10 de novembre de 2012. Web. 7 de maig de 2014.

Grup Inditex, Wikipedia.

The Reign of Spain, The Guardian , 28 d’octubre de 2003

"Toxic Threads: the Big Fashion Stitch-up", pàgines 15 i 24. Greenpeace.org, 20 de novembre de 2012

Zara: prenent el capdavant de la moda ràpida, BusinessWeek, 4 d'abril de 2006

Zara, una història d'èxit espanyola CNN el 15 de juny de 2001

"Zara aconsegueix estils frescos a les botigues increïblement ràpides. Com ho fan?" Revista Slate. Np, nd Web. 7 de maig de 2014.