Avantatge competitiu i estratègia de Dell

Seguiu llegint per obtenir informació sobre l'avantatge competitiu i l'estratègia de Dell.

Canva.com

El 2013, Dell es va classificar en el lloc 165 del “Global 500” de Fortune, una llista de les corporacions multinacionals més grans del món. Des de la seva incorporació, ha crescut constantment i s’ha convertit en una de les EMN més grans del món. Com a líder del mercat, va caure des del primer lloc fins al tercer lloc darrere de Hewlett Packard i Lenovo el 2012. Aquest article tracta de detallar com va ser capaç d’aconseguir aquest èxit inicial a principis de la dècada de 2000 i per què finalment va disminuir cap al final la dècada.

L'informe descriu l'èxit del model de negoci de vendes directes de Dell, una gestió superior de la cadena de subministrament i altres fonts del seu avantatge competitiu inicial. També es discuteix l’elecció de Dell en la ubicació de les operacions de les seves plantes de fabricació i les decisions en les seves operacions d’externalització.

Finalment, s’expliquen les raons de la caiguda de Dell com a fabricant líder de PC i la pèrdua del seu avantatge competitiu. L’informe conclou amb les possibles estratègies que Dell podria adoptar per restablir el seu avantatge competitiu.

Ho savies?

La primera incursió de Michael Dell al món de la informàtica va ser a l'edat de 7 anys, quan tenia el seu primer ordinador, l'Apple II, dissenyat pel gran Steven Wozniak. Ara, Apple s’ha convertit en un dels majors competidors de Dell.

Substitució de l'inventari per informació

La substitució de l'inventari per informació és un concepte de gestió de la cadena de subministrament que busca gestionar i reduir l'inventari mitjançant l'ús de la informació. La clau és disposar de la quantitat d’inventari adequada per satisfer l’oferta i la demanda sense comprometre el nivell de servei.

La substitució d’inventaris per informació permet un subministrament àgil i àgil: un nivell d’inventari mínim que encara és prou flexible per adaptar-se als canvis d’oferta i demanda. Això contribueix a la reducció de costos.

Disposar d’un ampli inventari a mà serveix de protecció contra les incerteses de la cadena de subministrament. Això es deu al fet que l'oferta i la demanda són difícils de predir i estan subjectes a variacions. No obstant això, l'excés d'inventari no és un actiu i, de fet, es considera un passiu. Aquestes incerteses ocupen el 60% del cost de la cadena de subministrament a causa de la manca d'informació disponible.

Per tant, tenir accés a informació vital (per exemple, tendències del mercat, dades de vendes, etc.) pot millorar la previsió i la planificació. Per exemple, la implementació de 3M Canada de les solucions de programari i2 Factory Planner i Supply Chain Planner ha obtingut recompenses. Les solucions de programari proporcionen informació valuosa en temps real sobre els canvis en la demanda i el mercat. Des de llavors, la productivitat de planificació i programació ha augmentat un 20% i l’inventari ha disminuït un 23%.

Amb el seu ús estratègic de la informació, com ara el seu sistema de comandes basat en Internet que actualitza els proveïdors amb les últimes tendències de demanda, Dell va ser capaç de perfeccionar l’equilibri entre demanda i oferta. El seu inventari es va reduir a només tres dies, que era el més baix de la indústria.

Avantatge competitiu inicial de Dell

Com a empresa multinacional, Dell és molt competent a l’hora d’executar la seva estratègia global, donant a l’empresa un avantatge competitiu que no va tenir rival durant la primera meitat dels anys 2000.

Una de les fonts de l’avantatge competitiu inicial de Dell es pot atribuir al seu famós enfocament de venda directa i de fabricació per encàrrec. Aquesta estratègia just-in-time (JIT) li va permetre operar amb el nivell d’inventari més baix de la indústria. La reducció de l’excés d’inventari va proporcionar a Dell un avantatge de cost important, ja que els costos dels components es deprecien fins a l’1% setmanal a la indústria electrònica. La venda directa també ha permès a Dell passar per alt intermediaris com majoristes i minoristes, reduint encara més els costos. A més, Dell va oferir opcions personalitzables que es van demostrar centrades en el client i atractives.

La força global de Dell de 200 proveïdors tenia accés a informació automatitzada i en temps real, com ara tendències de demanda i expectatives de volum per a diferents components. Aquesta estreta relació amb els proveïdors i el model de venda directa ha permès a Dell equilibrar notablement la demanda i l’oferta.

Dell realitza les seves operacions comercials a tot el món en molts mercats estrangers diferents. Una de les motivacions de Dell per internacionalitzar-se era garantir subministraments i accedir a factors de baix cost. Dell va ubicar plantes de fabricació a tot el món, buscant avantatges específics de la ubicació, com ara costos laborals baixos i força de treball altament productiva. Les operacions de fabricació també estan molt a prop d’importants mercats regionals per minimitzar el retard entre la compra i el lliurament. De fet, l’elecció de les ubicacions de Dell l’havia dotat d’un avantatge competitiu inicial.

Plantes globals de fabricació de Dell

Per què Dell va optar per ubicar les seves plantes de fabricació en determinades ubicacions geogràfiques?

Bartlett i Beamish (2011) identifiquen tres condicions que s’han de complir perquè una EMN internacionalitzi les seves operacions amb èxit. Una de les condicions és que un mercat exterior ha d’oferir avantatges específics de la ubicació. Dell opera plantes de fabricació al Brasil, la Xina, l'Índia, Irlanda, Malàisia i Polònia, que ofereixen aquests avantatges a Dell.

Alguns avantatges són menors costos laborals i una força de treball altament productiva. Per exemple, els costos laborals a Malàisia són més baixos que a la veïna Singapur, però la qualitat de la mà d'obra continua essent relativament alta. Quan Dell va establir les seves operacions de fabricació a Malàisia, va rebre una exempció d’impostos del 100% durant cinc anys, una iniciativa del govern de Malàisia per atreure inversions.

El següent avantatge és la proximitat a mercats importants. Dell va optar per ubicar les seves plantes de fabricació a prop d’aquests mercats regionals per obtenir un millor accés al mercat, menors costos d’enviament i una millor capacitat de resposta al lliurament. L'èxit de Dell a l'Índia es va atribuir a tenir una planta de fabricació al país, que redueix el termini de lliurament un 50% i millora dràsticament les seves vendes. En el passat, els clients de l’Índia havien d’esperar fins a un mes per obtenir els seus ordinadors, fabricats a Malàisia.

Tanmateix, aquesta elecció de la ubicació no està exempta de desavantatges. Localitzar operacions de fabricació més enllà dels Estats Units comporta certs desavantatges. Bartlett i Beamish (2011) identifiquen la distància i la responsabilitat de l’estrangeritat com dos d’aquests desavantatges. En general, com més gran sigui la distància del mercat domèstic, més difícil serà dur a terme les operacions.

Per elaborar-ho, pot haver-hi diferències en la cultura, les creences, el llenguatge, el panorama polític i la infraestructura que puguin afectar la cadena de subministrament global de Dell. La distància geogràfica dificulta encara més el control de les operacions de fabricació. El febrer de 2007, va esclatar un important incendi en una de les plantes d'Aisin Seiki, un dels principals proveïdors de Toyota. La crisi va provocar a Toyota la pèrdua de 70.000 vehicles i 160.000 milions de ¥ en ingressos. No obstant això, a causa de la cultura, les creences i la proximitat de les operacions de fabricació similars, l'esforç de recuperació va ser increïblement ràpid amb l'ajut de les empreses locals. Si es produís aquest accident a les plantes de fabricació mundials de Dell i causés interrupcions a la cadena de subministrament, les conseqüències serien desastroses. La recuperació també seria difícil a causa de la distància i la responsabilitat de l’estrangeritat.

Fabricació d’externalització

Una de les raons principals de l'externalització de la fabricació de components de PC és la capacitat de triar components i proveïdors bons en lloc d'haver de produir-los ell mateix. Michael Dell va dir una vegada en una entrevista: “Si teniu una carrera amb 20 jugadors que competeixen per aconseguir el xip gràfic més ràpid del món, voleu ser el vint-i-primer cavall o voleu avaluar el camp de 20 i triar el millor? " L'estratègia de Dell consistia a establir bones relacions amb la seva xarxa global de proveïdors en lloc de fabricar components propis.

L’externalització permetria a Dell centrar-se en les seves pròpies competències, com ara gestionar la seva cadena de subministrament eficient, el servei al client, la investigació i el desenvolupament de nous productes, etc.

Louise O'Brien, ex vicepresidenta de Dell, va destacar que el negoci principal de Dell són els ordinadors personals i que no hauria de renunciar a les seves capacitats de producció. Des de la incorporació de Dell, ha estat subcontractant la fabricació de components de fabricació, però no el muntatge final en si. Dell no vol externalitzar completament les seves operacions de fabricació per evitar la creació no desitjada de competidors. Sovint es descriu la subcontractació com a fàcil de replicar i l’avantatge competitiu que proporciona no és sostenible. La subcontractació només és factible si està separada d'altres activitats de la cadena de subministrament, cosa que Dell intenta aconseguir.

Com va perdre el rànquing Dell com a líder mundial en fabricació de PC

A finals de la dècada de 2000, l’ordinador de sobretaula, que era l’objectiu de Dell, estava sent superat per productes substitutius com els ordinadors portàtils. El model de fabricació i venda directa de Dell no era adequat per al mercat de PC portàtils. Els consumidors prefereixen comprar ordinadors portàtils als punts de venda perquè puguin veure i sentir el disseny. A més, els competidors van començar els esforços de reestructuració i van millorar significativament els seus models de negoci. El declivi de l'ordinador d'escriptori va ser un dels principals motius pels quals Dell va perdre el seu rànquing com a principal fabricant mundial de PC.

Els principals competidors de Dell com Hewlett-Packard, Apple, Acer i Lenovo van adoptar un enfocament més gran en la innovació i l’aprenentatge a tot el món a l’era del coneixement. El coneixement com a font d’avantatge competitiu ha permès a aquestes EMN superar la quota de mercat de Dell. Ho van poder fer ja que van externalitzar completament les seves operacions de fabricació. No obstant això, Dell encara estava restringit per la seva decisió de subcontractar només components i volia tenir un control total sobre el muntatge final. Un exemple notable de competidor ressorgit és Apple, que va superar el límit de mercat de Dell el 2006 amb el seu catàleg d’innovacions com l’iMac i el MacBook Pro.

Els esforços de col·laboració creuada dels seus competidors i l’entrada als mercats estrangers van provocar la caiguda de Dell en els rànquings. Per exemple, l'adquisició de Lenovo de la divisió de PC d'IBM al maig del 2005 va tenir un impacte significatiu en els fabricants de PC a tot el món, inclòs Dell. Lenovo es va convertir en la tercera empresa d’informàtica personal del món durant la nit i va accedir a mercats estrangers més enllà de la Xina.

Estratègies per a un avantatge competitiu sostingut

Les estratègies i les mesures que Dell va emprendre per fer front a la pèrdua de quota de mercat eren moltes. Per exemple, va reduir la dependència de la venda directa mitjançant la venda a través de canals minoristes i va llançar ordinadors portàtils i netbooks.

Bartlett i Beamish (2011) descriuen tres tipus d’enfocaments estratègics que una EMN pot utilitzar per respondre als desafiaments, defensar el domini mundial, desafiar el líder mundial i protegir els nínxols nacionals.

Al mercat competitiu de PC, Dell es va veure obligat a desenvolupar noves capacitats, com ara vendre a través de canals minoristes i posar-se al dia amb els nous productes dels seus competidors. No obstant això, fer-ho va erosionar les seves competències bàsiques. En lloc d'això, Dell hauria de defensar i reforçar les seves capacitats existents en lloc de desenvolupar-ne de noves.

Dell ho pot fer prenent mesures addicionals per millorar el seu servei al client. Per exemple, a l'abril de 2013 va introduir un servei de consergeria per a clients que proporcionava serveis personalitzats i remots per als clients. En lloc de buscar maneres de millorar les vendes a través dels canals minoristes, Dell podria millorar el seu model de venda directa mitjançant les xarxes socials.

Dell és reconegut pel seu model de venda directa que proporciona molta personalització. Aprofitant aquesta força, pot aprofundir en aquest nínxol proporcionant als clients opcions més personalitzables en línia. Per exemple, l'adquisició d'Alienware de Dell el 2006 li va permetre aprofitar el mercat de jocs per a PC, altament rendible però nínxol. PC Gaming Alliance va informar que la indústria del joc per a PC va assolir uns ingressos rècord de 6.800 milions de dòlars el 2012.

Dell pot esforçar-se per protegir els seus nínxols nacionals i defensar-se de l'avantatge global dels seus competidors. Respondent a les necessitats locals, Dell pot remodelar els seus ordinadors personals per adaptar-los al gust dels consumidors.

Per compensar l'avantatge dels competidors, Dell pot emprar estratègies defensives com ara pressionar per obtenir canvis i assistència. El 2007, Dell va fer pressió perquè el govern de l'Índia reduís els seus impostos sobre PC. Finalment, també pot entrar en fusions o empreses conjuntes amb altres EMN globals. Per exemple, va establir una associació amb un dels seus competidors, EMC, que va donar lloc a vendes de productes d’emmagatzematge de gamma mitjana i d’entrada per valor de més de mil milions de dòlars.

Conclusió

Les previsions per a la indústria dels ordinadors personals són desoladores i IDC preveu que les vendes d’ordinadors personals caiguin com a mínim fins al 2017. L’aparició de nous productes, com ara telèfons intel·ligents i tauletes, no té ombra en els ordinadors.

L’impacte en el negoci de Dell és gran i esdevé més important per a Dell recuperar el seu avantatge competitiu. Dell té una tasca enorme de posar-se al dia amb els ràpids canvis tecnològics i les estratègies en evolució dels seus competidors.

Dell no va poder obtenir un avantatge competitiu sostingut a causa de la seva confiança en el model de venda directa i les estratègies comercials tradicionals. Igual que els seus competidors, ha d’invertir més esforç en aprenentatge i innovació. També hauria d’evolucionar la seva estratègia global com respondre a les necessitats locals i adoptar altres estratègies transnacionals.

L'augment i la caiguda de Dell en la indústria de PC s'han enviat un important missatge i recordatori: un avantatge competitiu sostingut, motivat per canvis constants, és crucial per al futur de la companyia.

Referències

Hill CWL, Cronk T, Wickramasekera R, 2011, Global Business Today: Asia-Pacific Edition, " Restoring Dell's Competitive Advantage", pàgines 531-34, McGraw-Hill, Sydney.

Bartlett, CA i Beamish, PW, 2011 Gestió transnacional: text, casos i lectures en gestió transfronterera, aprenentatge de Cengage, Melbourne