Èxit empresarial mitjançant sis eines sigma: dmaic

Obteniu més informació sobre l'eina DMAIC de Six Sigma, com funciona i quina eficàcia té.

Canva

DMAIC per a un èxit avançat

DMAIC significa Definir, Mesurar, Analitzar, Millorar i Controlar. Aquest procés s'utilitza per crear millores innovadores en la qualitat: menys defectes, costos més baixos i un millor rendiment de les operacions comercials. Els cinc passos de DMAIC s’utilitzen en dos nivells: en el programa general i en cada projecte específic de Six Sigma.

Però, realment, el DMAIC produeix avenços? De vegades. Seguiu llegint per saber com fer-ho.

DMAIC a Six Sigma

DMAIC és la metodologia bàsica utilitzada a Six Sigma, tant a nivell de presa de decisions executives com dins de cada projecte Six Sigma. Tothom en una organització que adopti Six Sigma hauria d’entendre el DMAIC; de fet, l’educació universal a Six Sigma és un principi clau del mateix Six Sigma. Si no teniu clar DMAIC, aquí teniu l'oportunitat de donar-hi sentit.

Altres articles sobre DMAIC solen ser escrits per experts de Six Sigma i el que volen fer és vendre’ls a Six Sigma. Sóc un consultor independent que ajuda les empreses a decidir si Six Sigma és el camí a seguir o si hi ha una solució millor. Escric aquest article perquè DMAIC és important (tot i que no sempre és correcte) i vull que ho entengueu.

Si voleu obtenir més informació sobre Six Sigma, podeu llegir Què és Six Sigma en Gestió d’Operacions? Si voleu avaluar si una iniciativa de Six Sigma és una bona opció per al vostre negoci, no oblideu consultar Six Sigma ajudarà a la gestió d’operacions a la vostra empresa?

Què significa DMAIC?

DMAIC és un acrònim que significa:

• Definiu el problema.
• Mesureu el que està passant.
• Analitzeu la causa o les causes del problema.
• Millorar les operacions de producció per eliminar el problema.
• Controleu les operacions de producció cap endavant per garantir que el problema no es torni.

Abans d’entrar en els detalls, d’on prové DMAIC i com funciona dins de Six Sigma?

DMAIC fa per problemes comercials el que fa un bon equip mèdic per a malalties: no hi ha solucions ràpides ni píndoles màgiques, només un diagnòstic i un tractament reals que funcionen.

Per l'Oficina d'Afers Públics de la Seu de la ISAF de Kabul, Afganistan (100107-F-8701T-021), retallada

D’on ve el DMAIC?

A la foto superior, veureu que DMAIC és similar als processos mèdics de diagnòstic i tractament. Un metge:

• Defineix la malaltia i estableix la intenció de curar-la.
• Mesura l’estat del pacient amb una revisió i proves.
• Analitza la malaltia amb un diagnòstic diferencial per assegurar-se que coneix la causa de la malaltia.
• Millora l’estat del pacient amb medicaments o cirurgies.
• Controla la recuperació del pacient amb controls de seguiment i, si cal, proves mèdiques i rehabilitació.

Els procediments mèdics i DMAIC són similars per un motiu molt senzill. Totes dues són adaptacions del mètode científic. La ciència avança a través de:

• observació
• mesura
• experiments
• formulació d’hipòtesis
• proves i modificacions d'experiments

El resultat és que, mitjançant la ciència, entenem millor per què les coses funcionen de la mateixa manera que ho fan.

L’enginyeria, en general, consisteix a aplicar el coneixement científic i el mètode científic a problemes pràctics. Es pot considerar que la medicina és una enginyeria per al cos humà. L’enginyeria mecànica és l’enginyeria per a màquines. I la Gestió de la qualitat, inclòs Six Sigma, és una enginyeria per a operacions i processos empresarials, que busca comprendre i eliminar les causes dels errors per millorar la qualitat. De fet, el primer nom de Gestió de la qualitat, el 1911, va ser Gestió científica.

El desenvolupament de la gestió de la qualitat i PDCA

El 1924, un físic de AT&T Bell Labs, Walter Shewhart, va desenvolupar dues eines que són el nucli de Six Sigma i DMAIC. Una d’elles és l’aplicació d’estadístiques a problemes de gestió de qualitat. L’altra és PDCA: Planificar, fer, comprovar, actuar, una adaptació del mètode científic per millorar les operacions comercials. Un físic més jove de Bell Labs, W. Edwards Deming, va desenvolupar PDCA i la gestió de la qualitat a Total Quality Management (TQM) i la va portar a tot el món.

Cap a la dècada de 1980, TQM estava transformant la indústria i ajudant les empreses a aconseguir la qualitat Three Sigma, és a dir, menys de 3 defectes per cada mil articles produïts. Això va suposar una gran millora des d’un nivell d’uns 50 defectes per cada miler d’articles. De fet, era una diferència tan gran que les empreses japoneses que utilitzaven TQM representaven una greu amenaça per als fabricants nord-americans d’automoció, acer i fotocopiadores.

Amèrica es va posar al dia i volia anar més enllà. Quant més? Motorola i GE es van fixar objectius de 4 Sigma, 5 Sigma i 6 Sigma, que, en termes pràctics de qualitat, significaven menys de 7 defectes per milió d' esdeveniments. Quan Jack Welch, el famós i controvertit CEO de GE, va anunciar la seva iniciativa Six Sigma, Six Sigma va passar de ser un concepte estadístic a ser un objectiu avançat per a les corporacions nord-americanes. I DMAIC, una variació més precisa de PDCA, va ser el mètode bàsic.

Els dos nivells de DMAIC: estratègic i de projecte

En iniciatives Six Sigma ben dissenyades, DMAIC s’utilitza en dos nivells. En primer lloc, s’utilitza a nivell executiu. La corporació defineix els seus objectius i passa pel procés DMAIC, amb Six Sigma Black Belts ajudant a la direcció a decidir quins objectius i projectes seran els més beneficiosos per a la companyia més ràpidament. La selecció dels projectes adequats (els que proporcionen el màxim dany per al dòlar, tan aviat com sigui possible) és un component clau per crear un nivell avançat de millora.

Així és com funciona DMAIC a nivell corporatiu:

• Ens definim quins són els problemes, quan es resol, el més millorar el resultat final, més ràpid.
• Nosaltres mesurem les metes de el projecte, comparant un a l'altre. Per exemple, si només tenim prou diners per a un projecte, preferim un que estalviï un milió de dòlars només una vegada o un que estalviï 150.000 dòlars a l'any durant 10 anys.
• Nosaltres analitzem els beneficis de cada projecte per a l'empresa. Per exemple, si l’efectiu és reduït, l’estalvi del milió de dòlars és el primer. Si estem bé en efectiu, pot ser preferible estalviar 1,5 milions de dòlars en deu anys.
• Nosaltres vam millorar el nostre pla general de Sis Sigma, donant prioritat a cada projecte per al màxim benefici.
• A mesura que llancem projectes i avancem, controlem tot el programa Six Sigma. Per exemple, si un projecte triga massa, podem endarrerir el llançament d’un projecte posterior i donar ajuda addicional al primer projecte per aconseguir-ho.

Un cop establerts cada objectiu i prioritzats els objectius, es torna a utilitzar DMAIC per planificar cada projecte individual, després per executar-lo i portar-lo a l’èxit, i després per assegurar-se que hi hagi procediments perquè els beneficis del els canvis no es perden a causa del retrocés en formes antigues de fer les coses. Aquesta feina la fa el responsable d’operacions encarregat del procés a millorar. Si no és ell mateix un cinturó negre de sis sigmes, supervisa el projecte i el cinturó negre el gestiona. Six Sigma Green Belts ajuda en el projecte, assegurant l'èxit mitjançant l'ús de DMAIC i qualsevol de les altres 50 eines Six Sigma, segons correspongui. (Conèixer les eines i quan utilitzar-les és una part fonamental de l’entrenament del cinturó negre i el cinturó verd de Six Sigma.)

Per exemple, direm que el problema més gran de la nostra empresa és que estem tenint massa defectes en la producció de panells LCD. Es pot vendre un gran panell LCD lliure de defectes a un preu molt alt per convertir-se en un televisor de pantalla plana de gamma alta. Però si hi ha massa defectes, les fulles de material LCD s'han de tallar en trossos més petits i vendre-les per a monitors d'ordinador a un cost molt inferior. L’objectiu del nostre projecte és reduir (o eliminar) els defectes de les pantalles LCD perquè puguem vendre moltes més pantalles grans a un preu més alt.

DMAIC Pas 1: definiu el problema

Es llança el projecte per millorar la qualitat de la pantalla LCD i els nostres enginyers comencen a definir el problema. Cada píxel (punt petit d’un color), si no funciona, és defectuós. Observant les dades de producció actuals i recents, investigem el problema.

Ja es va fer alguna investigació abans de posar en marxa el projecte. Calia determinar el valor del projecte, és a dir, l’augment dels ingressos que es guanyaran reduint el nombre de píxels fallits per milió (o mil milions). La nostra investigació confirmarà aquest nombre i també establirà les bases per analitzar el problema.

Es tracta d’una distinció crucial. La definició inicial se centra en els resultats dels defectes i el cost del problema. Això justifica el projecte. Però ara, dins del projecte, estem prenent mesures que ens poden ajudar a definir les causes (no els resultats) del problema. I definir les causes és el primer pas per analitzar el problema.

Definim quins defectes es produeixen i on es produeixen. (Potser tots els nostres problemes provenen d'una línia de muntatge. No seria bo!) Però diguem que no és tan senzill. En primer lloc, alguns píxels fallen i mai no s’il·luminen. D’altres fracassen perquè mai no s’apaguen. Aquests dos problemes diferents tenen una causa o dues causes diferents. O hi ha diverses causes de cada problema?

En aquest moment, no en tenim ni idea. Només estem definint el problema (píxels defectuosos) i recopilant tota la informació que podem sobre els píxels defectuosos a les nostres pantalles planes LCD.

DMAIC Pas 2: mesureu el que passa ara

Totes aquestes dades s’obtenen a través d’algunes estadístiques importants, potser en un superordinador, i comencem a mesurar el problema. Tard o d'hora, amb gràfics i gràfics, podem dir-vos tot el que cal saber sobre els píxels defectuosos dels panells LCD que surten de la nostra fàbrica. Quan hi ha milers de milions de píxels, és una gran feina. Creem una definició de procés: un model informàtic del nostre procés de fabricació. Definim mesuraments crítics de qualitat (CTQ): les coses a mesurar que poden provocar males píxels. Podem correlacionar el rendiment (nombre de pantalles planes grans produïdes) amb la taxa de píxels fallits.

He mencionat que aquest treball el fan enginyers i estadístics?

En aquest exemple, vaig discutir els mètodes de mesura relacionats amb el rendiment i la qualitat. En un problema diferent, per exemple, en què volem accelerar la producció, mesuraríem diferents factors. El temps de cicle, per exemple, el temps que es necessita per crear un producte, extrem a extrem, és una mesura crítica per millorar la velocitat, però irrellevant per millorar la qualitat.

Ara tenim moltes dades i centenars de gràfics, gràfics i diagrames. És hora d’analitzar les nostres dades i trobar les causes del nostre problema.

Pas 3 de DMAIC: analitzeu el problema i les seves causes

Per tant, el nostre problema són els píxels dolents. Però, per què el procés de fabricació no produeix píxels perfectes? Ho descobrim quan analitzem el problema. A nivell d'enginyeria, busquem variabilitat en els materials i en el procés de producció que puguin causar defectes. Podríem trobar:

• L’anàlisi microscòpica de les làmines de plàstic mostra impureses en el plàstic. A continuació, els traçem a una de les substàncies químiques que s’utilitzen per fabricar el plàstic i trobem que aquesta substància no és prou pura quan prové del fabricant.
• Trobem que hi va haver més píxels dolents a l’abril que al març o al maig. Trobem que estem totalment atropellats fins que un enginyer es repeteix repetint una vella rima infantil: les dutxes d’abril porten flors de maig. Aha! Correlaciona les dates i les hores dels píxels dolents amb els informes meteorològics i troba que hi ha més problemes els dies de pluja. Un problema amb la humitat, potser.
• Trobem que els panells fets a la cadena de muntatge més propera a la paret est fallen més cap a les 9:30 a les 11:00. Potser hi ha excés de calor al voltant de la maquinària.

Els enginyers que calculen tot això ho lliuren als estadístics. Les dues eines més importants són:

• Histogrames que mostren la importància de les fonts d'error segons la llei de Pareto. La llei de Pareto (també anomenada regla 80/20) diu que el 80% dels nostres píxels dolents vindran del 20% de les causes. Si trobem deu causes, només n’hem de corregir dues per fer que el 80% dels píxels dolents brillin bé. L’histograma ens mostra quines dues causes s’han de solucionar primer.
• Els gràfics de control fan un seguiment dels defectes en relació amb diverses causes, com ara la humitat i la temperatura. Revisar-los permetrà als enginyers proposar solucions que controlin més els processos i eliminin els defectes.

Tota aquesta informació es torna a la gestió perquè es puguin dissenyar solucions. La direcció pot examinar qüestions com ara si el problema es pot resoldre internament o si hem de parlar amb un proveïdor actual o trobar-ne un de nou.

DMAIC Pas 4: Milloreu les operacions per crear millors resultats

Ara, prenem un problema a la vegada i el solucionem. Hi ha moltes solucions possibles:

• Per obtenir un producte químic pur del nostre proveïdor, ens posem en contacte amb ells i els informem del cost del problema. També podem investigar altres proveïdors. Però aquest treball podria implicar més que comprar: si el contracte inclogués una garantia de puresa sobre el producte químic, podríem recórrer legalment per reclamar danys i perjudicis. Podríem intentar recuperar diners o, potser, simplement utilitzar la reclamació com a palanca per cridar l’atenció i obtenir una solució ràpida i un fort descompte.
• Hi ha dues maneres d’abordar el problema de la humitat: dins de la planta de fabricació en general o dins de la maquinària. Podríem assignar dos equips per trobar solucions i, a continuació, comparar el seu funcionament i quin d’ells és menys costós.
• El problema a la paret est es podria solucionar mitjançant un tendal o mitjançant un millor control de la temperatura a l’interior de la maquinària. Però, i si ens innovem? Què passa si instal·lem plaques solars davant de la paret est? Això crea ombra, soluciona el problema i redueix els nostres costos energètics generant electricitat.

Tingueu en compte que les solucions poden ser senzilles o molt innovadores. Tingueu en compte també que cada causa es resol per separat i que la solució pot ser la gestió (de compra i legal), les instal·lacions (operacions de la planta) o l’enginyeria (canvis d’equips o procediments que regulen el control del procés).

Una altra pregunta clau és: la solució es manté per si mateixa. O requereix control per assegurar-se que no canvia?

Pas DMAIC 5: controlar la producció per garantir que les millores no caiguin

Per tant, hem fet els nostres canvis. Tenim menys píxels dolents i venem pantalles LCD més grans. Això vol dir que guanyem molts més diners.

Però, quant durarà?

• El nostre proveïdor de productes químics té problemes de producció i tornem a obtenir productes químics impurs per al nostre plàstic. Si introduïm un nou procediment per comprovar la puresa química abans de fabricar el plàstic, detectarem el problema abans que la fabricació no torni a fallar. Però si només assumíssim que havíem resolt el problema per sempre, el primer senyal de lliscament seran els píxels dolents i la pèrdua d’ingressos.
• Millorem la ventilació i la circulació de l’aire i instal·lem portes triples en lloc de portes dobles a l’entrada principal per mantenir la humitat fora de la planta principal. Això funciona fins que, amb el canvi climàtic, aconseguim nous màxims rècord en temps humit. La nostra solució no va ser prou sòlida. Si seguim rastrejant la humitat, detectarem el problema aviat.
• Un alt executiu obté la certificació LEAD en enginyeria ecològica i diu: "Aquests panells solars produirien molta més energia al terrat". Els fa commoure. Ningú no li va dir que els panells també mantenien la calor del costat est de l’edifici i el problema torna. Si documentem el motiu pel qual es van instal·lar els panells, podríem evitar aquest error.

El nostre objectiu és que les millores siguin permanents. Al món real, això no és possible. Però ens apropem el màxim possible definint controls i actualitzant informació i procediments per assegurar-nos que detectem qualsevol variació de la producció o del nostre entorn de producció que pugui crear píxels defectuosos a les nostres pantalles LCD. D’aquesta manera, mantenim el gran impuls que aquest projecte va donar al nostre marge de benefici.

Realment, DMAIC ofereix avenços?

Realment DMAIC ofereix avenços? La resposta precisa és, sí, pot. Pot, però no sempre ho fa. Six Sigma i DMAIC s’han de fer bé per crear millores útils i no totes aquestes millores seran avenços.

Aquí teniu algunes claus per obtenir un DMAIC reeixit:

• Assegureu-vos d’utilitzar DMAIC en la selecció de projectes, no només en la realització de cada projecte. En cas contrari, podeu centrar-vos en petites millores mentre passeu per sobre de problemes realment grans.
• Tingueu en compte la quantitat de comprensió i cooperació necessàries perquè DMAIC funcioni. Els executius, els treballadors de la línia i tots els que hi hagi al mig han de formar part de la solució. A més, les persones amb una formació molt diferent, com ara enginyers, directius i estadístics, han d’aprendre un idioma comú i poder resoldre problemes junts.
• DMAIC funciona millor en un entorn ben gestionat. Si una fusió o adquisició o acomiadament recent ha alterat la cultura corporativa, és possible que la comunicació i el compromís no siguin prou forts per resoldre els problemes.
• Les coses sempre rellisquen: millorar els controls sense crear una càrrega burocràtica massiva sempre és un repte. Creeu controls senzills i eficaços per mantenir els avantatges de les vostres millores.

A més, els avantatges de DMAIC canvien amb el pas del temps:

• Al començament d'una iniciativa Six Sigma, els costos de la iniciativa són elevats perquè tothom aprèn Six Sigma. Però donarà els seus fruits, perquè cada millora té un efecte durador en la línia de fons, trimestre rere trimestre.
• Just després, es resolen els problemes més grans i s’obtenen els majors beneficis. Aquesta és l’etapa avançada.
• Continuant endavant, DMAIC encara dóna els seus fruits, però les emocionants millores en la línia de fons cauen.

Què causa la caiguda?

Per què cauen els avantatges de DMAIC? Hi ha diversos motius:

• Resoldre els problemes més grans proporciona els majors beneficis. Un cop es resolen aquests problemes, els problemes posteriors són marginals i els beneficis de solucionar-los són menors.
• Els problemes més petits són més difícils de trobar. Normalment, el primer esforç de millora en qualsevol procés pot esbrinar fàcilment per què hi ha variabilitat que produeix defectes. Però un cop solucionades aquestes variacions, pot haver-hi variacions addicionals més petites a partir d’una barreja de factors més complexa i més subtil. Es necessita més temps i més diners per resoldre problemes posteriors.
• La competició no s’atura. Inicialment, els nostres grans estalvis ens permeten obtenir ingressos sòlids, obtenir una quota de mercat més gran i permetre’ns baixar els nostres preus abans de la competència. Però els nostres competidors també milloren la qualitat i fan avenços. Per tant, hem de seguir utilitzant Six Sigma i DMAIC només per mantenir el nostre lloc al mercat.

Si continuem utilitzant Six Sigma i DMAIC, què fem quan els nostres productes són gairebé perfectes? Apliquem les mateixes eines per reduir costos i temps de cicle. Això ens mou cap a l’eliminació de residus i la fabricació magra, que són els objectius de gamma alta de Six Sigma.

També podem estendre el pensament DMAIC fora de la planta de fabricació. També funciona en vendes, serveis i recursos humans.

DMAIC fa mal?

Quan fem DMAIC bé, funciona. Però qualsevol mètode es pot utilitzar excessivament o malament. L’enfocament d’enginyeria de gamma alta de Six Sigma té un desavantatge: pot deixar de prestar prou atenció a l’element humà. Vigileu aquests signes que indiquen que s’utilitza malament DMAIC i corregiu la cultura abans de generar grans problemes:

• Servei de llavis. Quan la formació sobre el valor de Six Sigma és insuficient, la gent pot acabar parlant, però no caminant. Utilitzen totes les llengües adequades, però no hi ha integritat ni compromís amb el procés. Els problemes reals només es poden resoldre en un entorn d’honestedat total. Liderar l’exemple i l’educació, inclosa la formació per a nous contractes, de manera que DMAIC sigui part de la cultura, no només una paraula de moda.
• Rah-rah. No deixeu que DMAIC es converteixi en una estratègia de màrqueting o en una paraula de moda sense dents reals al darrere. Feu que funcioni per al vostre resultat final, no només pels fullets dels vostres clients.
• Dependre de consultors. Normalment, es posen en marxa iniciatives Six Sigma amb l’ajut d’empreses consultores i, per descomptat, amb formació. Però construïu un pla de transició per formar personal intern. Six Sigma, en última instància, es mantindrà a l’interior de l’empresa o no funcionarà en absolut.

Posa a prova els teus coneixements de DMAIC

Per a cada pregunta, trieu la millor resposta. La clau de resposta es mostra a continuació.

1. Quina és la idea original que va conduir a DMAIC?
   • Metodologia d’èxit del projecte
   • Raonament deductiu
   • El mètode científic
   • La hipòtesi Sapir-Whorf
2. DMAIC
   • Hi ha cinc opcions, i heu de fer almenys tres
   • Hi ha cinc coses a fer
   • Són cinc els passos que cal fer en ordre
3. La "A" de DMAIC significa
   • Avaluar
   • Analitzar
   • Aproximació
   • Arxiu
4. El control està fet
   • Al llarg del projecte
   • Al final del projecte
   • A mesura que finalitzi el projecte i, a partir d’aquí, continuï endavant
   • Sempre que sigui més assequible
5. DMAIC opera
   • Només a nivell estratègic d’una iniciativa Six Sigma
   • Només a nivell del projecte Six Sigma individual
   • Tant a nivell estratègic com de projecte de Six Sigma
   • Durant les operacions en curs sota la gestió de Six Sigma

Resposta clau

1. El mètode científic
2. Hi ha cinc opcions, i heu de fer almenys tres
3. Analitzar
4. A mesura que finalitzi el projecte i, a partir d’aquí, continuï endavant
5. Tant a nivell estratègic com de projecte de Six Sigma

Interpretació de la vostra puntuació

Si teniu entre 0 i 1 resposta correcta: No, DMAIC no significa No significa res, en lloc d'enganyar.

Si teniu entre 2 i 3 respostes correctes: torneu enrere i torneu a llegir; podeu obtenir-ho.

Si teniu 4 respostes correctes: un bon començament: continueu estudiant

Si teniu 5 respostes correctes: Vaja! Cap al cinturó negre!