Les vostres intervencions de formació estan esbiaixades cap als empleats amb "talent"?

Una organització ha de centrar la formació en els seus empleats amb millor rendiment o estendre la formació a tota la seva plantilla?

Canva

Al llarg dels anys, he notat que la majoria de les organitzacions se centren en intervencions de formació holístiques, proactives i basades en l'evidència, principalment per als empleats amb millor rendiment a nivells directius o superiors. Tot i que hi ha intervencions de formació “generals” i “funcionals” que s’ofereixen a la majoria dels empleats de l’organització, aquests programes tradicionals de formació bombardegen principalment els empleats amb informació i el seu impacte en el resultat final poques vegades es mesura i / o es nota.

Moltes organitzacions tenen un biaix ja que estan disposades a invertir temps, diners i recursos en els seus "empleats amb talent", mentre que les intervencions de formació per a la resta d'empleats (la majoria de les vegades formen un percentatge molt gran del recurs humà total de l'organització) segueix sent una marca de verificació per als informes organitzatius.

A més, la majoria de les vegades aquests programes generals de formació no es basen en evidències i no es concentren en el desenvolupament de KSA (Knowledge, Skill and Attitude) que permetria el creixement de l’empleat dins de l’organització, cosa que resultaria en una sostenibilitat organitzativa i en aquest VUCA món. No és estrany que molts estudis empírics hagin suggerit que la majoria de les intervencions formatives fracassen.

Les organitzacions no han de jutjar els seus empleats pel talent que tenen, sinó per la seva capacitat per aprendre ràpidament i adaptar-se al canvi.

Tornem, doncs, a la pregunta: "La inversió en formació s'hauria de repartir entre tots els empleats o centrar-se només en empleats amb talent?"

La declaració donada està oberta a diverses interpretacions. Per tant, abans de compartir el meu punt de vista sobre l’afirmació anterior, seria imprescindible afirmar certes suposicions en què es basaria el meu argument.

Supòsits

a) El talent no s'hauria de veure en un binari: la meva primera hipòtesi o més aviat pregunta seria "per què l'organització contractaria empleats que no tenen talent?". La declaració qüestiona si el focus d’inversió en formació s’ha de centrar en empleats amb talent. Vol dir això que l'organització és conscient de les competències que ajuden a identificar els empleats amb talent? Si és així, per què la majoria de les organitzacions acaben dividint tot el seu recurs humà en una corba de campana, només per saber més endavant que també han contractat empleats poc talentosos? No seria aconsellable contractar només empleats amb talent per tal d'estalviar costos que d'una altra manera s'haurien gastat en la formació dels empleats "sense talent"?

Qualsevol estratègia relacionada amb la formació quan l’organització només tingui empleats amb talent seria per a la millora contínua i l’addició de nous KSA en lloc de posar-se al dia mitjançant la formació per a empleats que no siguin talentosos. Això només seria possible quan les organitzacions desconstruïssin la forma actual de dividir les persones com a talents o sense talent i, més aviat, veuen els empleats com a éssers humans capaços d'aprendre i adaptar-se al canvi.

Segons la forma en què es defineix ara el talent, el rendiment dels empleats pot baixar dels "estàndards esperats" a causa de diversos factors interns i externs, cosa que els converteix en empleats "no tan talentosos". De vegades, fins i tot pot ser que l'organització hagi jutjat malament el talent per culpa del procés, de les estructures i de les estratègies en què l'empleat també no tingui molt control. Per tant, suposo que els empleats no es poden veure en el binari de tenir talent o no.

El talent s’ha de reconèixer a l’escala infinita de progressió lineal (horitzontal) i no a un binari vertical d’individus amb talent o sense talent. Els principals supòsits de veure el talent a una escala lineal infinita mentre vivim en un món dinàmic i que sempre hi ha marge de millora donat l’entorn extern en constant canvi al qual els humans hem d’adaptar-nos i evolucionar contínuament. Per tant, les organitzacions no han de jutjar els seus empleats pel talent que tenen, sinó per la seva capacitat d'aprendre ràpidament i adaptar-se al canvi.

b) El talent es mesura en relació amb la tasca: el meu segon supòsit seria que el talent no es pot veure en singularitat, sinó que s’ha de tenir en compte en relació amb una (s) tasca (s). Per exemple, el talent d'un individu o d'un empleat es mesura en funció del seu rendiment relacionat amb una tasca específica. Com a éssers humans, no podem tenir el mateix "talent" en totes les tasques que se'ns podrien assignar.

Podríem haver escoltat moltes vegades la declaració generalitzada per a una persona o un empleat que " aquest empleat / individu té molt talent" . Tot i que aquesta afirmació és una generalització, torna a estar en relació amb la tasca o diverses tasques / rols que realitza aquest individu. La qual cosa pot significar que l'individu / empleat pot tenir KSA adequats per exercir el paper que ocupa, però no implica que aquest individu / empleat tindrà talent en totes les tasques / funcions. A més, no és necessari que una persona amb talent actuï en totes les condicions, cosa que s'explica a la meva següent suposició.

c) Les persones amb talent poden no estar sempre motivades per actuar: hi ha una diferència entre el talent i el rendiment. El talent es pot definir simplement com l’aptitud i habilitats naturals que té un individu, mentre que el rendiment es pot definir com l’acte d’executar una tasca o utilitzar els coneixements, habilitats i aptituds. Això vol dir que una persona o un empleat poden tenir talent, però no és necessari que realitzin o utilitzin el seu talent al màxim.

Hi pot haver diversos factors que poden motivar o desmotivar una persona per realitzar / completar una tasca. La forma en què l'individu / empleat pot realitzar la tasca dependrà en gran mesura de la motivació que tinguin cap a la tasca. Per tant, pot significar que fins i tot un individu / empleat amb talent pot no estar motivat per realitzar una tasca, però un individu / empleat amb menys talent pot estar més motivat per realitzar la mateixa tasca. Això fins i tot podria conduir a que l'individu / empleat amb menys talent obtingui millors resultats en comparació amb l'individu / empleat amb més talent (segons la naturalesa de la tasca).

Aquests fenòmens s’han registrat en diverses teories relacionades amb la motivació i el comportament grupal en psicologia i comportament organitzatiu. Les teories sobre la motivació donades per diferents científics socials ens han ajudat a entendre aquest fenomen.

d) L’aprenentatge i l’autoaprenentatge situats són inevitables: una vegada que una organització treballa amb un individu, s’esforça per proporcionar un entorn a l’individu on aprèn fent, observant i mitjançant reflexions, que també es coneix com a “aprendre fent” o fins i tot com a "aprenentatge situat". Fins i tot quan l’organització no ha planificat conscientment iniciatives de formació en el lloc de treball, com ara la rotació de llocs de treball i l’orientació laboral, pot ser possible que una persona adquireixi coneixement mitjançant l’autoaprenentatge, l’exploració, les observacions i la reflexió.

Aquest "aprenentatge per si mateix" és fonamental per als éssers humans, ja que tots aprenem de les nostres experiències i observacions. El fet que, com a individus, formem part de diverses institucions (ja sigui una organització o una societat com a institució), resultarà en última instància en alguna o altra forma d’aprenentatge.

Quan una organització dóna entrada a un individu, l’aprenentatge haurà de tenir lloc fins i tot quan l’organització no hagi planificat el mateix. Per tant, podem suposar que l’aprenentatge tindrà lloc fins i tot quan l’organització no proporciona intervencions de formació planificades.

Basant-me en aquests supòsits exposats anteriorment, la meva resposta a la pregunta "La inversió en formació s'hauria de repartir entre tots els empleats o centrar-se només en empleats amb talent?" és el següent.

Els quatre grups d’intervencions formatives

Un dels factors més crítics que determinen si una inversió en formació s’ha de repartir entre tots els empleats o centrar-se en alguns dependria de l’objectiu, la naturalesa i el tipus d’intervencions de formació. A grans trets, podem categoritzar intervencions de formació en quatre grups que són els següents:

1. Formació d’orientació i incorporació

La majoria d’organitzacions que volen comunicar la seva visió, missió, objectiu, estructura formal o fins i tot la seva identitat, duen a terme formació en orientació per a tots els seus empleats. La formació d’orientació per a tots els empleats ajuda l’organització a establir normes i expectatives estàndard a tota l’organització. La incorporació pot ser una mica diferent de l’orientació, ja que en el procés d’embarcament, l’empleat rep formació específica del departament que ajudaria a maximitzar la contribució individual al seu departament i, finalment, a l’organització.

Una organització hauria de proporcionar formació d’orientació i incorporació a tots els seus empleats i aquesta inversió no es pot fer només per a pocs empleats que les organitzacions pensin que tenen talent. La naturalesa i el temps d’aquesta formació poden diferir del nivell i el departament en què s’utilitza una persona. Si aquesta formació no s’ofereix a totes les persones del mateix nivell / funció / departament en comparació amb les que es perceben amb talent, fins i tot pot conduir a un entorn generalment poc saludable dins de l’organització on totes les persones poden no sentir-se benvingudes.

2. Formació per al desenvolupament d’habilitats tècniques

Aquest tipus de formació seria necessària en funció del nivell d’habilitats tècniques necessàries per realitzar una feina. A grans trets, les organitzacions defineixen llocs de treball en la categoria de funcions primàries i funcions auxiliars / de suport. Els empleats que treballen en les funcions principals han de continuar desenvolupant aquestes habilitats al mateix temps que les persones amb funcions auxiliars han de ser conscients d’aquestes funcions primàries per tal d’optimitzar la seva productivitat, cosa que pot facilitar als seus col·legis d’una manera millor. Aquí les organitzacions poden ser selectives de la intensitat i de les persones que necessiten per centrar les seves intervencions de formació.

3. Entrenament per al desenvolupament d’habilitats suaus

És crucial per a qualsevol organització centrar-se en les habilitats suaus dels seus empleats, ja que els ajuda a mantenir l’harmonia en el lloc de treball amb els col·legues i entre departaments, però també amb la resta d’interessats rellevants, com ara clients i proveïdors. Moltes organitzacions fan molta èmfasi en la formació en desenvolupament de competències suaus per als empleats que estan en contacte directe amb els clients. Les organitzacions obliden que tots els empleats, fins i tot quan no treballen a l’organització i fins i tot aquells que no treballen a la recepció, representen la seva organització davant la societat més gran i les persones alienes a l’organització, poden formar percepcions de les organitzacions a través del comportament mostrat de empleat.

Es pot aprendre una lliçó de les recents incidències que han tingut lloc a la indústria de les companyies aèries de la companyia aèria maltractant i fins i tot de vegades agredint físicament els clients. Per tant, es requereix formació en desenvolupament de competències suaus per a tots els empleats i no només per als empleats amb talent o aquells en contacte directe amb els clients.

4. Formació obligatòria

La formació obligatòria s’ofereix segons l’estatut de la llei i és majoritàriament obligatòria per a tots els empleats, depenent de la indústria, la tasca o les condicions laborals en què treballen les persones. S’ofereixen en gran part per garantir la seguretat i el benestar dels empleats i, per tant, són obligatori per llei per a tothom. Un dels exemples de formació obligatòria poden ser els empleats que treballen amb mercaderies perilloses o en condicions perilloses.

Un altre exemple pot ser proporcionar formació per a la prevenció, la protecció i la reparació de l’assetjament sexual a les dones en el lloc de treball segons la Llei d’assetjament sexual de les dones al lloc de treball de 2013, com a mandat per a les organitzacions que operen a l’Índia. En aquests casos, de nou, les organitzacions no poden assumir que un treballador amb talent no sigui capaç d’assetjar-se sexualment i, fins i tot, quan una organització assumeixi que els seus empleats no faran assetjament sexual, és imprescindible que tots tinguin formació, ja que coneixerem el que consisteix en assetjament sexual perquè puguem jugar un paper en la prevenció d’aquests casos.

Proveïdor i facilitador de la igualtat d’oportunitats: avui en dia moltes organitzacions s’enorgulleixen d’afirmar que són proveïdors d’igualtat d’oportunitats i celebren la diversitat i la inclusió dels empleats, però són realment proveïdors de la mateixa oportunitat? Per exemple, podem veure que fins i tot en diverses organitzacions les dones poden estar representades a nivell operatiu, però encara han de lluitar amb el sostre de vidre, de manera que no són realment representatives a tots els nivells, especialment als nivells superiors de l'organització.

Cada vegada hi ha més organitzacions que haurien d’emprendre formació amb persones d’orígens i capacitats diverses perquè puguin ser realment organitzacions que no només siguin proveïdors d’igualtat d’oportunitats, sinó també facilitadors d’un entorn i una infraestructura inclusius una vegada que les persones passin a formar part de l’organització. Per facilitar-ho, les organitzacions haurien d'ampliar la seva definició de "bon talent" i tornar a definir rols i individus que s'adaptin a aquests rols.

Objectiu Congruència i implicació dels empleats en l'avaluació de les necessitats de formació

L’objectiu de l’organització i de l’empleat, a la llarga, hauria de ser congruent entre si. L’organització també ha de veure que els seus empleats estan satisfets amb la seva corba d’aprenentatge i el seu progrés en l’organització. Si això no passa, l’empleat deixarà l’organització a una altra organització que permetrà a l’empleat també complir els seus objectius mentre s’esforça per la missió de l’organització.

Una de les estratègies que poden adoptar les organitzacions és que pot incloure empleats en activitats d’avaluació de necessitats de formació. A més, aquesta avaluació s'ha de fer amb tots els empleats i no només amb alguns empleats que sobresurten en la seva funció assignada.

Conclusió: s’hauria de distribuir la inversió en formació

Per concloure, la inversió en formació s’hauria de repartir per a tots els empleats i no només comptar amb empleats amb talent. La inversió en formació addicional no només s’hauria de veure com una inversió en termes de cost, sinó també com una inversió en termes de temps, energia i intenció d’assolir objectius de congruència i desenvolupament continu per a les organitzacions i els empleats. Fins i tot quan l’organització estableix un estàndard de rendiment, els empleats haurien de ser vistos com a humans i no com a màquines que són valorades com un dels mitjans de producció.

L’aprenentatge s’ha de considerar un dret per a tots els empleats de l’organització i també és essencial que les organitzacions se centrin en el talent únic que aporten cada empleat. Per tant, l’assignació de la inversió no s’ha de basar en la distribució de la corba de talent que divideix els empleats dins d’una organització, sinó en un intent d’aportar la sensació d’equitat entre cada empleat perquè cadascun pugui contribuir al màxim.